作者丨新經(jīng)銷
校審丨何雯?排版丨汪海
前段時(shí)間，集中拜訪了一輪經(jīng)銷商。拜訪完給我一個(gè)明顯的感受：80后、90后經(jīng)銷商正在快速崛起中，他們對(duì)經(jīng)銷商生意的理解，以及對(duì)市場(chǎng)快速的變化和響應(yīng)，遠(yuǎn)超上一代的經(jīng)銷商。
在新模式、新業(yè)態(tài)、新渠道崛起的今天，如果經(jīng)銷商依舊是抱著老思想、老方法做生意，顯然，生意不可能會(huì)再有持續(xù)性。新一代經(jīng)銷商的崛起，借助新思維、新方法，將會(huì)快速做大生意規(guī)模。
80后90后做生意的邏輯
先說兩個(gè)故事：
1. 以后就讓年輕的經(jīng)銷商上臺(tái)來分享
每到年底，品牌商們都會(huì)組織經(jīng)銷商分享會(huì)，上臺(tái)分享自己的生意經(jīng)。這里就會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)明顯的區(qū)別：
傳統(tǒng)老一輩經(jīng)銷商上臺(tái)分享，基本上講的是市場(chǎng)問題，生意難做，緊接著就是要政策，要支持，希望品牌商們看到市場(chǎng)的不容易；
而新一代的經(jīng)銷商（主要以二代為主），講的是如何看待市場(chǎng)，分析完市場(chǎng)后，我的營(yíng)銷策略該怎么做，明年是什么計(jì)劃，怎么樣提升銷量。上臺(tái)分享不談?wù)咧С?，費(fèi)用投放。
一位二代經(jīng)銷商朋友告訴我說，品牌商們也非常喜歡我們這樣的年輕人上臺(tái)分享，因?yàn)檎劦亩际鞘袌?chǎng)分析、市場(chǎng)打法。
最后，當(dāng)你把對(duì)市場(chǎng)的分析、市場(chǎng)的操作完完整整地告訴品牌方后，還怕品牌不投入？
2. 跟線上平臺(tái)合作，看的不是賺多少錢
我相信不少經(jīng)銷商對(duì)線上都有或多或少的排斥。當(dāng)品牌商要求地方經(jīng)銷商與平臺(tái)合作時(shí)，也是各種推諉，不配合。
但是對(duì)80后、90后經(jīng)銷商而言，他們卻愿意積極擁抱?？赡苣銜?huì)想，積極擁抱有啥用，從現(xiàn)在來看，還不是一事無(wú)成嗎？
的確，從目前來看，線上平臺(tái)對(duì)快消通路的變革，還是非常有限的。與其合作的年輕經(jīng)銷商，確實(shí)在這輪擁抱中，也沒有賺到更多的錢。
雖沒有在依附平臺(tái)上賺到更多的錢，但卻在合作過程中，將自己的生意逐步做大。為何這樣？因?yàn)樗麄冊(cè)诟?span style="color: rgb(70, 70, 70);font-family: Arial, Helvetica, sans-serif;font-size: 16px;letter-spacing: 1px;">線上平臺(tái)合作中，學(xué)到了更為先進(jìn)的生意管理方式，學(xué)到了數(shù)字經(jīng)營(yíng)分析的方法。
同時(shí)，這些與線上平臺(tái)合作中，也結(jié)交到了更多人脈資源，相比過去合作方的“吃喝拿要”，這些平臺(tái)從業(yè)者更講原則，講專業(yè)，講市場(chǎng)。
當(dāng)有了數(shù)據(jù)經(jīng)營(yíng)管理的意識(shí)，有了更為規(guī)范的市場(chǎng)操作打法，還有平臺(tái)從業(yè)者最新的新零售、新商業(yè)的資訊和資源，再加上年輕的經(jīng)銷商們?cè)敢馊テ?、愿意去學(xué)的心態(tài)，生意增長(zhǎng)是必然的結(jié)果。
新經(jīng)銷商VS老經(jīng)銷商生意的區(qū)別
我們一起回顧一下，關(guān)于60后、70后經(jīng)銷商群體生意崛起背后的邏輯，通過對(duì)比與80后、90后經(jīng)銷商群體，看兩者差異到底在哪里。
過去經(jīng)銷商的生意，都是誰(shuí)來做的，大體可以劃分為三類：
第一類，體制內(nèi)供銷，下海創(chuàng)業(yè)； 第二類，開門市鋪的店老板，逐步進(jìn)化； 第三類，廠家銷售人員，帶來資源。
最初物資匱乏，賣方市場(chǎng)，市場(chǎng)有紅利，只要腿勤手勤，生意基本就能上來。再后來，抓到了一個(gè)好的品牌，再加上敢投入的膽識(shí)，基本上就能做大，成立商貿(mào)公司。
以跨時(shí)間周期來看，老一代經(jīng)銷商崛起，外部?jī)蓚€(gè)重要因素是：第一，求大于供；第二，品牌紅利。
對(duì)比年輕經(jīng)銷商群體，這兩點(diǎn)紅利基本沒有，當(dāng)前的買方市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)激烈。要想做好生意，唯一能做的，是以完全不同的方式做經(jīng)銷這門生意。
雖然經(jīng)銷生意的模式中商品搬運(yùn)、商品進(jìn)店、商品推薦，這三件核心的事情沒有變化，但做生意的方法，完全變了。我總結(jié)了三種典型年輕經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)特征：
1. “互聯(lián)網(wǎng)型”
這類經(jīng)銷商對(duì)新商業(yè)、新零售有著敏銳的嗅覺，當(dāng)新事物出現(xiàn)的時(shí)候，第一時(shí)間跟進(jìn)、學(xué)習(xí)、擁抱。
在他們理解中，只要有新事物的出現(xiàn)，暫時(shí)不管能成，不管新事物本身是否能盈利。既然出現(xiàn)，背后必定有先進(jìn)之處。
這也是為什么很多年輕經(jīng)銷商要跟線上平臺(tái)合作的原因。本質(zhì)上，不是因?yàn)楹献髂苜嵉藉X，而是合作能學(xué)到更為先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)方式。
2. “數(shù)據(jù)型”
這類經(jīng)銷商多是二代經(jīng)銷商接班，接班前要是問父輩，一個(gè)月銷售額多少、毛利多少、凈利多少、覆蓋多少網(wǎng)點(diǎn)、人均產(chǎn)出等數(shù)據(jù)，基本上一問三不知。接班后第一件事，便是上數(shù)字化的工具，經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)透明。
每天日常的工作，除了前期走訪一線市場(chǎng)，掌握市場(chǎng)情況，后期基本是盯著業(yè)務(wù)報(bào)表，通過數(shù)據(jù)找出問題、界定問題、解決問題。
下一步便是部門的劃分、管理的規(guī)范、流程的制定，以及職能的分工。將日常的生意，變?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)化、流程化的生意。
3. “合伙型”
這里的合伙型，不是指的合伙做生意，而是與團(tuán)隊(duì)“干在一起”。清楚知道90后員工，真正的需求是什么。對(duì)賭競(jìng)賽，熬夜奮戰(zhàn)，共創(chuàng)方案。
當(dāng)然，在分錢上，也毫不吝嗇。數(shù)據(jù)透明開放，獎(jiǎng)懲公開公平。因?yàn)橛袛?shù)據(jù)經(jīng)營(yíng)，所以敢于分錢，敢于合伙。
這些便是年輕經(jīng)銷商做生意的邏輯，從他們自身角度來看，做這門生意不怕輸，也輸?shù)闷稹Ｏ啾壤弦淮慕?jīng)銷商手握資源，手握資金，甚至有更多的經(jīng)銷商當(dāng)實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)自由之后，便沒有拼搏奮斗的心態(tài)，對(duì)新生事物也沒有探索之心。
很多所謂的“生意難做”，不是因?yàn)楫?dāng)下的生意真的難做，而是對(duì)比過去，抓到一個(gè)品牌就能賺得盆滿缽滿而言，如今已沒有了這樣的機(jī)會(huì)。
老一代經(jīng)銷商該怎么辦？
面對(duì)這樣的一群新選手，老一代經(jīng)銷商們?cè)撛趺崔k？我做了一個(gè)排序，供經(jīng)銷商們以參考和借鑒。
1. 子女接班（玩生意） 2. 賦能骨干（做生意） 3.?跟緊品牌（學(xué)生意） 4. 自身學(xué)習(xí)（保生意）
這是最直接，也是最好的選擇。有高學(xué)歷背景，很多也是海外留學(xué)出身，對(duì)生意的理解，一點(diǎn)也不比老一代經(jīng)銷商差。
當(dāng)然，現(xiàn)實(shí)情況卻是很多二代都不愿意接班，在他們的理解中，做商品代理的生意一點(diǎn)也不酷，起早貪黑，就是簡(jiǎn)單的商品搬運(yùn)，賺進(jìn)銷差價(jià)。
顯然，這是錯(cuò)誤的認(rèn)知，這也是父輩們的日常管理中給子女們?cè)斐闪素?fù)面的印象。
改變他們的認(rèn)知方法有很多，再不行最后一種方法：逼上梁山。
但這里我想強(qiáng)調(diào)的是，一旦接班，建議老一代經(jīng)銷商們，當(dāng)子女熟悉公司整體運(yùn)作后，要鼓勵(lì)他們多走出去，多出去看看，看看優(yōu)秀的經(jīng)銷商是如何做的。
同時(shí)，主動(dòng)讓他們與當(dāng)?shù)氐木€上平臺(tái)從業(yè)者結(jié)交關(guān)系，聽聽他們是如何理解供應(yīng)鏈經(jīng)銷生意的。
最后，當(dāng)確定生意主導(dǎo)權(quán)交由子女時(shí)，通過保底利潤(rùn)+充分授權(quán)的形式，讓他們能按照自己的意愿來做生意，不用過多干預(yù)。
如果子女依舊不愿接班，或已經(jīng)有了更好的職業(yè)或創(chuàng)業(yè)方向，退而求其次，將生意交由自己可信賴的核心骨干。將一手創(chuàng)辦的生意，以及所積累的資源，作為平臺(tái)，賦能給他們。
如何賦能？通過公開財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、薪酬績(jī)效考核，將經(jīng)營(yíng)權(quán)交由骨干。把控財(cái)務(wù)指標(biāo)，參與方向決策，其他交由骨干團(tuán)隊(duì)。這里的核心點(diǎn)是分錢和分權(quán)的問題。
但對(duì)經(jīng)銷商而言，本身整體的組織管理和制度流程，存在著漏洞，所以從目前經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)的情況來看，效果一般。
如果要走這條路，建議經(jīng)銷商核心做兩件事：第一，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)透明；第二，管理制度規(guī)范。做不到這兩點(diǎn)，經(jīng)銷商就不要想著賦能骨干。
最后兩個(gè)跟隨品牌和自身學(xué)習(xí)，是最差的結(jié)果。
跟隨品牌，依舊是沿著老路走，品牌做大，自己的生意也不會(huì)差。自身學(xué)習(xí)，主動(dòng)走出去，多看多學(xué)，邊做邊改，以保住生意為主，積累財(cái)富，最后放棄生意。
以上便是近期走訪經(jīng)銷商的一些心得體會(huì)。不管你信與不信，80后90后經(jīng)銷商群體正在快速崛起中，我也相信在這些年輕人的手中，商貿(mào)流通生意會(huì)在他們的手中，持續(xù)做強(qiáng)做大。
做強(qiáng)，不是局限在本縣、本市，而是更大區(qū)域的市場(chǎng)，跨區(qū)域經(jīng)銷，規(guī)模性的供應(yīng)鏈公司也將是確定性的事件。
做大，在過去可能將生意做到1億、3億，已經(jīng)是商貿(mào)公司的上限，但是未來5個(gè)億，10個(gè)億的商貿(mào)公司生意，將遍地開花！
