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實(shí)際上，自1996年沃爾瑪在中國(guó)開(kāi)設(shè)第一家實(shí)體店以來(lái)，其在華政策就經(jīng)歷了多次調(diào)整，雖然謹(jǐn)慎穩(wěn)健，卻錯(cuò)失了中國(guó)零售業(yè)蓬勃發(fā)展的機(jī)會(huì)。其對(duì)電商的策略也從“電商對(duì)沃爾瑪構(gòu)不成挑戰(zhàn)”、到大力投入與亞馬遜直面競(jìng)爭(zhēng)，又在中國(guó)市場(chǎng)委曲求全，被迫放棄“獨(dú)立”發(fā)展電商業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)，只剩下與京東合作這條路。
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遇挫的電商雄心
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2011年5月，沃爾瑪從中國(guó)平安手中收購(gòu)17.7%的1號(hào)店股權(quán)，涉足中國(guó)電商業(yè)務(wù)。
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次年8月，沃爾瑪再次增持1號(hào)店至51.3%，成為了1號(hào)店的最大股東。直至，包括于剛和劉峻嶺在內(nèi)的1號(hào)店管理層相繼離職后，沃爾瑪才正式掌權(quán)。
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其實(shí)，收購(gòu)1號(hào)店，沃爾瑪意在打通線上線下O2O。借助沃爾瑪強(qiáng)大的線下零售網(wǎng)絡(luò)，與線上最大的快消品電商平臺(tái)結(jié)合。
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沃爾瑪最核心的優(yōu)勢(shì)就是其遍布全球的供應(yīng)鏈和采購(gòu)體系的議價(jià)能力，可以將成本降至最低。加之其遍布中國(guó)的400多家門店，可以將商品源源不斷地輸送出去。
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但收購(gòu)后卻面臨諸多問(wèn)題：諸如線上線下訂單及庫(kù)存無(wú)法協(xié)同，文化差異又使融合困難。實(shí)際上，作為電商，快速響應(yīng)是必要的，但線下沃爾瑪是傳統(tǒng)零售系統(tǒng)，訂單驅(qū)動(dòng)模式完全不同；彼時(shí)，庫(kù)存共享等也無(wú)法做到。
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更關(guān)鍵的是沃爾瑪與1號(hào)店創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的發(fā)展思路存在分歧，沃爾瑪意圖將1號(hào)店變成摸索互聯(lián)網(wǎng)觸達(dá)中國(guó)消費(fèi)者的路徑，成為O2O的出口；而1號(hào)店創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)一直嘗試向綜合電商平臺(tái)轉(zhuǎn)變，但未獲沃爾瑪支持。
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在電商格局固化和市場(chǎng)增速下滑的情況下，沃爾瑪將1號(hào)店賣給了京東。
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2016年6月21日，京東和沃爾瑪達(dá)成了深度戰(zhàn)略合作：京東出讓5%股權(quán)換得沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略合作和大部分1號(hào)店的資產(chǎn)。基于京東當(dāng)時(shí)的股價(jià)，這筆戰(zhàn)略合作交易的價(jià)值約為15億美元。
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京東彼時(shí)一直面對(duì)天貓/淘寶+蘇寧的壓力，與沃爾瑪?shù)穆?lián)手可以直接與之對(duì)抗。而沃爾瑪實(shí)體店操作的經(jīng)驗(yàn)及其背后強(qiáng)大的系統(tǒng)、供應(yīng)鏈等亦是京東覬覦的。
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對(duì)于1號(hào)店的入股、控股再到賣出，沃爾瑪做得算不上成功。在賣出的那一刻，也意味著其放棄了在中國(guó)獨(dú)立發(fā)展電商業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)。
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隨后，沃爾瑪走上了不斷增持京東股份的道路。
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增持京東 雙方能牽手多遠(yuǎn)？
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2017年2月，京東向美國(guó)SEC提交的文件顯示，截至2016年12月31日，沃爾瑪持有12.1%的京東A類普通股，占京東A、B類總股本的10.1%，成為京東第三大股東。彼時(shí)，京東最大的股東為騰訊，第二是劉強(qiáng)東。
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這是自2016年6月雙方達(dá)成戰(zhàn)略投資協(xié)議之后，沃爾瑪在半年內(nèi)對(duì)京東的第二次增持。此前，沃爾瑪宣布增持京東A類普通股至10.8%，并獲得了京東董事會(huì)觀察員資格。
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這種不斷增持被解讀為，不僅僅是單純的財(cái)務(wù)投資，而是戰(zhàn)略入股。同時(shí)，也意味沃爾瑪已將京東視為國(guó)內(nèi)電商布局中關(guān)鍵的一環(huán)。
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按照目前劉強(qiáng)東持有的18.2%的京東股權(quán)來(lái)看，其手中至少有80.9%的投票權(quán)。即使劉強(qiáng)東手中的股份被嚴(yán)重稀釋，只要其手中持有京東4.75%的股權(quán)，就相當(dāng)于手握京東話語(yǔ)權(quán)。
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這種在中國(guó)合作拓展電商的模式，與沃爾瑪在美國(guó)本土和海外通過(guò)并購(gòu)等方式進(jìn)行向電商轉(zhuǎn)型不同。
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在過(guò)去一年多的時(shí)間里， 沃爾瑪先后收購(gòu)了先后以30億美元現(xiàn)金收購(gòu)在線零售商Jet.com；以7000萬(wàn)美元收購(gòu)了服裝電商Shoebuy；以5100萬(wàn)美元收購(gòu)了戶外裝備零售商Moosejaw；以3.1億美元收購(gòu)了男裝品牌Bonobos；收購(gòu)了女性時(shí)尚電商ModCloth等……
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尤其在今年10月3日，沃爾瑪又完成對(duì)紐約物流公司Parcel的正式收購(gòu)，使其在美國(guó)當(dāng)?shù)嘏c亞馬遜的Prime會(huì)員形成直接正面的競(jìng)爭(zhēng)。根據(jù)沃爾瑪最新公布數(shù)據(jù)來(lái)看，2017年Q1、Q2季度，沃爾瑪線上零售的GMV增長(zhǎng)率分別是63%和67%，截至目前每個(gè)月的買家訪客數(shù)據(jù)是1億1千萬(wàn)。
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2016年沃爾瑪在中國(guó)的總銷售額增長(zhǎng)5.4%，可比銷售額增長(zhǎng)2.3%，可比客單價(jià)增長(zhǎng)5.2%。
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沃爾瑪與京東的合作也在逐步深入。去年10月，沃爾瑪上線“京東到家”平臺(tái)。截至今年7月，沃爾瑪在全國(guó)近18個(gè)城市的134家門店接入“京東到家”。
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京東與沃爾瑪合作，想獲取的可能是沃爾瑪在全球強(qiáng)大的議價(jià)能力和供應(yīng)鏈體系。
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當(dāng)然，如果沃爾瑪將核心資源和能力貢獻(xiàn)給京東后，扶持京東成長(zhǎng)起來(lái)，是否會(huì)對(duì)沃爾瑪形成壓制呢？當(dāng)然，就目前沃爾瑪持有的京東股份，其話語(yǔ)權(quán)很有限。
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未來(lái)，雙方需要更深度的捆綁合作，才能夠讓實(shí)體門店和O2O平臺(tái)在商品、庫(kù)存、供應(yīng)鏈等各個(gè)方面打通。這恐怕并不是一件很容易的事情。
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當(dāng)然，沃爾瑪和京東在嘗試一起開(kāi)設(shè)實(shí)體店。目前，開(kāi)設(shè)了4家合作門店，其中3家沃爾瑪京東之家，1家沃爾瑪京東專賣店。但問(wèn)題仍然是，雙方這樣淺層次的合作到底能結(jié)出一個(gè)什么樣的果子？
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