樂高玩具，以其簡(jiǎn)單易懂的操作性和復(fù)雜且充滿創(chuàng)意的可玩性，讓全世界孩子甚至大人為之瘋狂。
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你可以拼出一個(gè)小人、一輛跑車、一座城堡，只要你的想象力足夠豐富，你便能創(chuàng)造一個(gè)樂高世界。
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然而，樂高本身這個(gè)玩具帝國(guó)又是如何被搭建起來的呢？在它一度瀕臨破產(chǎn)的時(shí)候，是誰通過怎樣的手段讓它起死回生并東山再起的呢？
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We want the LEGO brand to become the world’s strongest brand among families with children by 2005. （我們希望樂高到 2005 年能夠成為世界上最強(qiáng)大的兒童玩具品牌。）
—— 樂高在 2000 年 2 月的新聞發(fā)布會(huì)
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當(dāng)時(shí)的 CEO 布拉格曼設(shè)置了一個(gè)很高的目標(biāo)：重新獲得黃金時(shí)期年均 14% 的增長(zhǎng)率，從 2000 年到 2005 年，將營(yíng)業(yè)收入翻一番。
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圍繞著“創(chuàng)新”和上面這個(gè)很高的目標(biāo)，布拉格曼施行了多方面的改革：比如大量引進(jìn)創(chuàng)意人才，收購高科技教育玩具工廠，在全球建立玩具設(shè)計(jì)站點(diǎn)，與韓國(guó)合作建立樂高教育中心，開發(fā) 3D 游戲，建立樂高主題樂園等。
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然而……
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瀕臨破產(chǎn)的玩具巨頭
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樂高復(fù)雜的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，似乎在某種程度上，也預(yù)示著改革的失敗。
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2003 年初，樂高集團(tuán)的銷量開始大幅下跌，樂高帝國(guó)開始從巔峰滑落：Target 和沃爾瑪?shù)却笮土闶凵谭e壓了大量沒有售出的樂高玩具套裝；一些折扣店的樂高存貨激增了 40%。
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樂高的董事會(huì)指派剛上任一年多的戰(zhàn)略發(fā)展負(fù)責(zé)人約恩·克努德斯托普對(duì)所有問題進(jìn)行診斷并上報(bào)。
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導(dǎo)致樂高集團(tuán)銷量驟跌的問題其實(shí)并不難發(fā)現(xiàn)：受到樂高星球大戰(zhàn)和哈利·波特系列在 2001 和 2002 年大賣的鼓勵(lì)，零售商在 2012 年底的圣誕季將樂高的訂單增加了一倍。但問題是 2003 年并沒有這兩部電影的上映，而這兩個(gè)系列在公司銷量中比較很大，這直接導(dǎo)致了樂高銷量的驟降。
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但克努德斯托普發(fā)現(xiàn)了更大了問題。
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樂高在過去三年里一直在推出各種新的產(chǎn)品，不斷地?cái)U(kuò)張，他驚訝的發(fā)現(xiàn)公司里居然沒有真正賺錢的創(chuàng)意。樂高的高端產(chǎn)品種類非常豐富，可低端產(chǎn)品卻相對(duì)薄弱。之前幾年推出的很多產(chǎn)品中，只有幾種產(chǎn)品獲得了利潤(rùn)。
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此時(shí)，樂高公司的負(fù)現(xiàn)金流已經(jīng)達(dá)到 1.8 億美元。由于公司面臨銷量進(jìn)一步下跌 30%，并將消耗 2.5 億美元的運(yùn)營(yíng)成本，到 2003 年底，樂高很可能會(huì)拖欠 10 億美元的巨額欠款。
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樂高已經(jīng)在瀕臨破產(chǎn)的邊緣。
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玩具巨頭的自救之旅
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危機(jī)時(shí)刻，CEO 布拉格曼被開除，剛加入樂高一年多的樂高戰(zhàn)略負(fù)責(zé)人，年僅 34 歲的克努德斯托普臨危授命，接替布拉格曼。此外，當(dāng)時(shí)的董事長(zhǎng)凱爾還聘請(qǐng)了丹斯克銀行的 CEO 奧弗森來掌管樂高集團(tuán)的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)。
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克努德斯托普和奧弗森要如何拯救這家瀕臨破產(chǎn)的國(guó)際玩具巨頭？
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站在前任 CEO 布拉格曼的教訓(xùn)上，他們意識(shí)到在激勵(lì)創(chuàng)新的同時(shí)，還需要引導(dǎo)公司這枚火箭的轉(zhuǎn)向，使其轉(zhuǎn)變?yōu)樵诟呖瞻肯琛⒅睋裟繕?biāo)的飛行器。
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轉(zhuǎn)型行動(dòng)花費(fèi)了 7 年時(shí)間，共分為 4 個(gè)階段。
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一、生存：現(xiàn)金流為王
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2004 年，克努德斯托普和奧弗森打響了一場(chǎng)生存之戰(zhàn)，二人迫使樂高這枚失控的火箭緊急迫降。他們集結(jié)整個(gè)公司的力量打了三場(chǎng)必勝的戰(zhàn)役。
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1. 簡(jiǎn)化公司業(yè)務(wù)。采取壓縮成本的政策，將公司產(chǎn)品目錄中的零件砍掉一半，也縮短了一個(gè)概念從開發(fā)到上市的周期。
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2. 重塑競(jìng)爭(zhēng)力。他們將零售商作為主要考慮的對(duì)象（而不是孩子），提高零售商利潤(rùn)，加速存貨周轉(zhuǎn)率。
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3. 增加現(xiàn)金儲(chǔ)備。清售樂高樂園等資產(chǎn)，并在全公司范圍內(nèi)縮減開支。 奧弗森使克努德斯托普相信，決定放棄什么和決定要做什么同樣重要。他們通過讓樂高心無旁騖、集中注意力應(yīng)對(duì)這三個(gè)挑戰(zhàn)，為嘗試轉(zhuǎn)型贏得了足夠多的時(shí)間。
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二、盈利：回歸核心業(yè)務(wù)
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接下來就到了第二階段，公司領(lǐng)導(dǎo)拋棄了火箭推進(jìn)器，用一個(gè)可靠、可駕馭的引擎來代替它。換言之，他們確定了清晰的方向，將樂高重新帶回到積木上。這意味著只需專注于核心資產(chǎn)（積木和樂高體系）、核心產(chǎn)品（諸如樂高城市和得寶系列）和核心客戶（5 ~ 9 歲兒童），核心之外的東西都不重要。
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克努德斯托普和他的團(tuán)隊(duì)確定了最重要的標(biāo)準(zhǔn)——13.5%的銷售利潤(rùn)率，從而簡(jiǎn)化了管理層的活動(dòng)。所有新產(chǎn)品，都必須能夠滿足 13.5%的利潤(rùn)率才能上市。
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因此，管理層放棄了樂高探索和杰克·斯通等耗費(fèi)資源的系列，復(fù)興了經(jīng)典的得寶和樂高城市等贏利產(chǎn)品。到 2005 年年底，樂高已從前一年 16 億丹麥克朗（ 2.92 億美元）的虧損逆轉(zhuǎn)至 7.02 億丹麥克朗（ 1.17 億美元）的稅前利潤(rùn)，并且銷量增加了 20%。
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三、盈利：圍繞核心業(yè)務(wù)的防御性創(chuàng)新
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在打造了一個(gè)強(qiáng)大而可控的引擎之后，克努德斯托普和他的團(tuán)隊(duì)開始在他們的翻新火箭上加上翅膀和尾巴，并安裝了一個(gè)導(dǎo)航系統(tǒng)。
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管理人員闡明了公司的方向，構(gòu)思了一個(gè)矩陣，確定了從增補(bǔ)性到基礎(chǔ)性的不同程度的創(chuàng)新，然后他們利用矩陣標(biāo)示出對(duì)每個(gè)產(chǎn)品系列所追求的創(chuàng)新。管理層也詳細(xì)檢查了樂高開發(fā)程序，進(jìn)行了季度階段性審查，管理人員對(duì)產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)也進(jìn)行了深入檢查。
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通過剔除重復(fù)創(chuàng)新和未傳遞本能游戲體驗(yàn)的創(chuàng)新，管理人員將公司的集體智慧集中到一起，只推出最有前景的概念。
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然后，公司開啟了開發(fā)樂高社區(qū)過程的最初步驟。通過邀請(qǐng)最有發(fā)明才能的樂高成年粉絲參與測(cè)試甚至共同研發(fā)頭腦風(fēng)暴 NXT 等系列，樂高搜集到了它可能從未有過的靈感。
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有了清晰的航向和各方面支持的導(dǎo)航系統(tǒng)，樂高踏上了盈利增長(zhǎng)之路。2008 年，盡管玩具行業(yè)整體增速放緩，但樂高集團(tuán)的銷量比上年增加了 19%，并且利潤(rùn)增加了 32%。
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四、增長(zhǎng)：雙焦點(diǎn)的增長(zhǎng)
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成功起飛之后，呈流線型的樂高火箭敏捷地開始上升。至此樂高以創(chuàng)新為支點(diǎn)，重建了可贏利核心業(yè)務(wù)的創(chuàng)新平臺(tái)，朝著有機(jī)增長(zhǎng)前進(jìn)。這意味著權(quán)衡產(chǎn)品擴(kuò)張并持續(xù)贏利，提高產(chǎn)品品質(zhì)的同時(shí)降低成本，追求短期績(jī)效目標(biāo)的同時(shí)為長(zhǎng)遠(yuǎn)的成功播下種子。
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克努德斯托普在 2008 年發(fā)給公司管理人員的電子郵件中說，達(dá)到這些平衡將越來越需要“雙焦點(diǎn)視角”。
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一方面，樂高越來越多地接受一些高風(fēng)險(xiǎn)的挑戰(zhàn)。它重新讓概念實(shí)驗(yàn)室專注于創(chuàng)造前所未有的游戲體驗(yàn)，因而誕生了重磅產(chǎn)品——《樂高棋盤游戲》。
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另一方面，樂高通過翻新樂高城市和樂高生化戰(zhàn)士等經(jīng)典系列，實(shí)現(xiàn)了雙焦點(diǎn)，這些系列持續(xù)占領(lǐng)了公司暢銷套裝前 10 名的位置。
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2011 年，樂高比前一年銷量增長(zhǎng)了 17%，連續(xù) 7 次實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)增長(zhǎng)，達(dá)到 34.9 億美元，成為全世界銷量最大的玩具公司，也是利潤(rùn)最高的玩具公司。美泰和孩之寶在 2007 ～ 2011 年的年平均銷量增長(zhǎng)率僅為 1%和 3%，而樂高集團(tuán)的銷量增長(zhǎng)達(dá)到了每年 24%。
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至此，10 年前陷入危機(jī)的樂高品牌現(xiàn)在已經(jīng)重?zé)ㄐ律?/div>
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回歸核心
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樂高的重塑之旅，是一個(gè)回歸核心，漸進(jìn)創(chuàng)新的過程。
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克努德斯托普在接受訪談時(shí)問到：“如果你今天在一個(gè)小鎮(zhèn)上開了一家披薩店，你的商業(yè)模式不是在全球適用的。因?yàn)楫?dāng)你想去另一個(gè)小鎮(zhèn)開店時(shí)，其他人可能已經(jīng)開了一家披薩店。毫無特別之處，你的店憑什么開在那里？”
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當(dāng)我們談到一個(gè)公司真正的核心時(shí)，我們要找的就是這種獨(dú)特性。你需要圍繞著「為什么你的公司能夠存在」這個(gè)問題，設(shè)計(jì)你的商業(yè)系統(tǒng)。
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對(duì)于樂高來說，最獨(dú)特的地方在于它的搭建系統(tǒng)。這個(gè)世界上沒有任何一家公司有這樣的搭建系統(tǒng)，這種搭建系統(tǒng)讓孩子們能夠?qū)蓧K積木拼接在一起。成千上萬塊積木，他們都能夠有機(jī)的整合在一起。任何一個(gè)超過一歲半的孩子，都能用這套搭建系統(tǒng)玩耍。
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圍繞這個(gè)核心，你會(huì)發(fā)現(xiàn)：
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因?yàn)闃犯叩莫?dú)特性，我們需要成為拼接技術(shù)的世界級(jí)大師。我們是否能夠做到讓兩塊積木拼接時(shí)，需要的力量恰到好處？需要的力量太大，孩子們就無法拆開。這需要達(dá)到毫米級(jí)的精確程度。
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我們每分鐘都生產(chǎn) 3 萬塊積木，一年生產(chǎn) 250 億塊積木，這種精確度如何在每一塊積木上始終如一？
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當(dāng)我們生產(chǎn)如此多的積木時(shí)，你要知道它們是不是能夠在這周二下午 5 點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)到達(dá)沃爾瑪?shù)膫}庫？這對(duì)于我們?cè)谀鞲缁蛎绹?guó)的倉庫意味著什么？對(duì)我們?cè)谥袊?guó)或丹麥的工廠意味著什么？
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同樣重要的是，你不僅要確保積木能夠準(zhǔn)時(shí)到達(dá)，你還要弄清楚最佳的生產(chǎn)地是什么，合理的庫存是多少，合適的采購成本是多少……
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你會(huì)發(fā)現(xiàn)，這樣一個(gè)商業(yè)系統(tǒng)和商業(yè)模式的管理，才是樂高這家公司真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
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每過個(gè)兩三年，就反思一下這個(gè)問題，思考一下我們是不是比其他人在這點(diǎn)上做得都好。
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聲明
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