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縮脹：花街(Quality Street)巧克力減少產(chǎn)品份量，能否協(xié)助零售商渡過難關？
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在英國脫歐陰霾及隨之而來的匯率波動影響下，2017年對英國零售業(yè)來說無疑是艱辛一年。不少公司都因時制宜，改變策略，在這個全新經(jīng)濟格局中掙扎求存。
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一些零售商期望穩(wěn)守基業(yè)，應對策略的出發(fā)點如出一轍，就是確保成本受控。不少節(jié)流措施應運而生，最常見的就是徹底檢視從總公司至門市的各級員工編制。
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采取這項措施的結果，就是零售業(yè)頻頻傳出削減人手的消息。例如，由沃爾瑪(Wal-Mart)擁有的英國連鎖超市Asda，現(xiàn)時正與旗下18家表現(xiàn)欠佳的門市逾3,000名員工磋商，聲稱他們的人手數(shù)目與銷售業(yè)績不符。
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英國第二大連鎖超市森寶利(Sainsbury’s)亦出現(xiàn)類似情況。該公司推出精簡架構安排，計劃裁減總公司1,000個職位，節(jié)省約5億英鎊(6.5億美元)開支。他們更委聘紐約管理諮詢公司麥肯錫(McKinsey)，堂而皇之地制定一個「人手裁減計劃」。今年3月，森寶利宣布將進一步裁減400個門市職位，另有4,000名員工須調(diào)整工時，近400家門市的夜班職位亦面臨取消。
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另外，英國最大型雜貨零售商樂購(Tesco)亦難逃裁員厄運。有消息指，樂購已通知總公司員工，表示未來數(shù)月將有裁員行動。
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然而，超市并非唯一要面對大規(guī)模裁員的界別。總部位于東米德蘭的家品零售商Wilko，曾一度被指將填補Woolworths在實體商店市場的位置，但現(xiàn)時該公司正與近4,000名員工商討裁員計劃。根據(jù)Wilko最新的財務資料，去年其利潤大跌八成，所以裁員消息并不令人意外。
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Wilko利潤暴跌的主因是英鎊在脫歐公投后急瀉，令該公司成本上升1,300萬英鎊。此外，英國實施全國生活工資，亦造成極大影響。事實上，該措施不僅損害折扣零售商，整個零售業(yè)也幾乎無一幸免。
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厚厚的愛顧產(chǎn)品冊，在數(shù)字年代前已深受消費者和廣告商喜愛。
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不過，一些公司的即時措施并非裁減人手，而是利用巧妙方法令收支平衡，其中「縮脹」(shrinkflation)便是一種日漸普遍的策略。供應商及零售商會減少產(chǎn)品體積，調(diào)低規(guī)格，但維持相同價格及利潤幅度，變相就是收取相同價錢，供應較少產(chǎn)品。
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英國國家統(tǒng)計局的官方數(shù)據(jù)顯示，超過2,500件于英國售賣的產(chǎn)品過去數(shù)年出現(xiàn)體積收縮的情況，大部分來自食品業(yè)。平心而論，這項數(shù)據(jù)或許略欠公允，因為食品容易比較，不應與其他消費品相提并論。例如，玩具甚少按重量出售，要掩飾產(chǎn)品「縮水」也便較易。
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如果仔細研究其他產(chǎn)品類別的數(shù)據(jù)，便不難發(fā)現(xiàn)受縮脹影響的產(chǎn)品數(shù)目實際上要高得多。同時，業(yè)界亦普遍預期，未來數(shù)年有關數(shù)字將大幅上升。零售商無疑憂慮售價急升會令消費者反感，因而寄望這種份量減少、售價不變的策略可較易為人接受。
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英國最大玩具零售商愛顧(Argos)更多走一步，把旗下新一本秋冬季產(chǎn)品冊的尺寸縮短數(shù)毫米。或許這聽起來不是甚么大事，但不要忘記，這本「夢想之書」可說是英國零售業(yè)的真正象征，也是愛顧在零售市場立足的重要基石。
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時移世易，隨著網(wǎng)上零售業(yè)興起，很多人都對產(chǎn)品冊的實際作用存疑，當中包括愛顧多名高層人員。2012年，該公司行政總裁John Walden表示，產(chǎn)品冊日后只會用于輔助該公司的數(shù)字零售業(yè)務，彷佛為產(chǎn)品冊敲響喪鐘。
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最終，產(chǎn)品冊無論是印刷量還是頁數(shù)都是一期比一期少。不過，愛顧的決定也是無可厚非，產(chǎn)品冊的印刷及紙張成本高昂，降低發(fā)行量自然可節(jié)省大量開支。
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約翰路易斯期望戲劇課程能「戲劇性」扭轉(zhuǎn)利潤下滑的情況。
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無論愛顧管理層對產(chǎn)品冊的看法如何，很多消費者都不愿和它道別?，F(xiàn)時，很多愛顧門市已不再提供產(chǎn)品冊，我們只要到愛顧的臉書(Facebook)或推特(Twitter)隨意看看，便能感受消費者對產(chǎn)品冊消失的極大回響。直到今時今日，對很多消費者來說，網(wǎng)上產(chǎn)品冊仍不足以取代印刷本。
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此外，愛顧還要面對另一個與產(chǎn)品冊有關的難題，就是印刷本目前帶來巨額廣告收益。事實上，有些人甚至認為，產(chǎn)品冊能保留至今，并非因為對消費者有價值，而是可為愛顧帶來廣告收入。
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在現(xiàn)時的商貿(mào)環(huán)境中，上述策略很多都是意料之內(nèi)的務實應對措施。另一方面，一些零售商的手法不僅創(chuàng)新，甚至可說是兵行險著。例如，一些供應商表示，個別玩具零售商，特別是資金充裕的公司，在首次入貨時不會定購太多。這些零售商相信，隨著時間過去，日后購買相同貨物將較為劃算。
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雖然供應商對這種手法頗有微言，不過零售商也只是在商言商。事實上，有些人認為他們在進行一場博弈。這種策略當然并非全無風險，如果產(chǎn)品供應短缺，較遲定購的零售商便很有可能得不到屬意的供應量。不過，如果產(chǎn)品只是多款需求較少的玩具之一，那么零售商便贏了一把。
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Baulch：策略成敗，留待時間證明。
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不過，說到最另類的策略，應該是高檔百貨公司集團約翰路易斯(John Lewis)目前的試行計劃。這家總部設于倫敦的公司宣布，旗下牛津分店的員工將獲安排到戲劇學院接受培訓，從而提升信心。
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約翰路易斯認為，課程可讓員工學習新的發(fā)聲技巧，增進舞臺表演經(jīng)驗，日后將有助打動顧客，改善整體購物體驗。該公司表示，如果試行計劃的成果令人滿意，便會安排全國所有員工接受培訓。
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對于在玩具業(yè)打滾多年的老手來說，約翰路易斯的措施定會勾起昔日參觀玩具展的回憶。那時我們在場內(nèi)參觀時，總有一些伺機出擊的推銷員擋著去路，然后近乎狂熱地介紹產(chǎn)品詳情。面對這樣的可怕經(jīng)歷，大部分零售買家都會匆匆要求他們長話短說，很多人的語氣當然不太友善。
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很多人都明白零售猶如演戲，也理解實體店與網(wǎng)上購物平臺的競爭中，銷售技巧擔當重要角色，但消費者對上述推銷手法卻是反應兩極。究竟是覺得推銷員勇氣可嘉，抑或唐突厭煩？我想最穩(wěn)妥的答案是見仁見智。
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說到底，如今所有零售商也許只有一個共識，就是他們再也不能按兵不動、坐以待斃。不過，究竟哪些策略奏效，哪些終歸失敗，則要留待時間證明。
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英國及歐洲玩具業(yè)主要刊物《玩具世界》(Toy World) 出版人 John Baulch
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