用奇跡來形容樂高過去十數(shù)年的發(fā)展狀況也不為過，很少人能想到這個靠玩具起家的木匠工作坊，能夠成為世界上最賺錢的品牌之一。從2005年到2015年，該公司一直保持兩位數(shù)的營收復合增長率，在總體收入翻了5倍的基礎上，凈利潤則從5.05億克朗一度躍升為122億克朗(127億人民幣)。
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(樂高2005年與2015年營收對比)
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“超自然”的表現(xiàn)過后，觸底其實不那么讓人意外。盡管樂高在2016年仍然保持著一貫的營利態(tài)勢，但6%的收入增長，以及1.7%的利潤提升對比之前則顯得黯淡無光。在新的CEO上任之后它們計劃裁員1400人，占到員工總數(shù)的7%。
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看上去有些不近人情的做法，卻是樂高保持快速增長的秘訣之一。20到21世紀的交接之際恰好是公司最為衰敗的時期，為了緊跟新興潮流，它們開始井噴式的增加產(chǎn)品數(shù)量，試圖在各個類型領域占據(jù)優(yōu)勢，甚至在1997年還推出了一款名為《樂高島》的電子游戲。
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不過，產(chǎn)品品類的擴展并未為其帶來銷量回饋，1998年出現(xiàn)首次虧損之后，2003年的企業(yè)歷史最低點開始讓人們相信——這個堅持了70年的玩具公司已經(jīng)瀕臨破產(chǎn)。
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然而，戲劇性的逆轉出現(xiàn)了?？伺蛫W夫森的上任使得企業(yè)系統(tǒng)不斷簡化，不僅砍掉了一批不必要的產(chǎn)品線和部門，13.5原則也讓玩具的設計思路得到革新：任何產(chǎn)品，都必須保證銷售利潤率大于等于13.5%。
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讓人意外的是，作為附庸的電子游戲部門卻沒有就此消散，樂高在維持互動玩具業(yè)務的基礎上，又開始持續(xù)打造起了VR內(nèi)容。原因不言而喻，它們至少都不是虧本生意。
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從本質上來看，樂高的互動玩具與AR-VR內(nèi)容極為相似。在迪士尼放棄《迪士尼無限》之后，《樂高次元》成為了動視暴雪《Skylanders》的少數(shù)競品之一，其特點是通過實體玩具與虛擬世界產(chǎn)生連攜。
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后續(xù)產(chǎn)出的《樂高FUSION》顯然沿用了這個思路，在拼裝好實體的積木套組之后，通過拍照就能將“模型”投射到AR-VR中，而與谷歌合作的VR游戲《Brickheadz》，則實現(xiàn)了沉浸式拆分積木的體驗。
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(樂高FUSION，玩法其實更偏向于AR)
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盡管樂高的電子游戲和AR-VR業(yè)務都屬于企業(yè)布局的邊角料，而與各種熱門品牌的聯(lián)動也顯得上不了臺面，但這無疑是樂高對于自身IP的獨特應用——將IP變成一種載體。
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90年代末期的一個錯誤想法幾乎摧毀了樂高的前程，它們認為隨著電視、電影等泛娛樂的介入，以自我引導為基礎的開放式積木游戲要被淘汰了。這隨后也成為了樂高的芥蒂，該公司決定構建一個玩具體系，而一切都要圍著積木打轉。巧合的是，老前輩哥特弗雷德多年以前就提出了一個看法：樂高的游戲體驗并非建立在產(chǎn)品之上，而是基于積木和建筑體系。
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簡單來說，樂高的IP并不存在一個特有形象，多變的積木體系反倒是蝙蝠俠、復仇者聯(lián)盟等熱門IP的有力載體。對于它們來說，“主題”的重要性遠遠勝過個體，近幾年推出的《幻影忍者》和《氣功傳奇》也能反映這一點。
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(這些形象為Rovio賺了不少錢)
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同樣將單個IP榨取到極限的，還有《憤怒的小鳥》開發(fā)商Rovio。與樂高正好相反，它們則是從游戲研發(fā)直接轉型成產(chǎn)品販賣，過于激進的作法顯然犯了樂高曾經(jīng)的錯誤。值得一提的是，Rovio近期宣布正式啟動IPO，也是為了進一步拓展自身產(chǎn)品和業(yè)務。
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在這一點上，樂高的主要競爭對手美泰和孩之寶同為上市公司，加起來的總市值超過150億美元，但單就賺錢能力來說，樂高2015財年的凈利潤超過兩家公司之和。作為一家1934年誕生的私有企業(yè)來說，通過長時間的摸索，它們已經(jīng)總結出一條獨有的IP拓展之路。
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