盡管招生標(biāo)準(zhǔn)里不作要求，搭樂高玩具的經(jīng)歷卻會在哈佛商學(xué)院擁有用武之地。
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當(dāng)史蒂芬湯克（Stefan H.Thomke）教授在課堂上講授這家玩具界標(biāo)志性公司的最新案例時，他拿出了一些樂高八孔嵌釘積木，請學(xué)生們計算一共可以擺出多少種不同的造型組合。湯克教授的樂高情結(jié)可以追溯到他的童年——作為一個在德國長大的孩子，他曾參加過一次樂高玩具大賽。長大之后，他卻更熱衷于研究這一塊塊積木背后的商業(yè)行為。“在編寫過許多商業(yè)案例后，直覺會告訴你這樣的企業(yè)或許真的很偉大，”他說道。
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樂高的商業(yè)案例由哈佛商學(xué)院威廉姆·巴克萊·哈丁工商管理教席教授史蒂芬湯克，與哈佛商學(xué)院布魯斯·勞納工商管理教席教授揚(yáng)·里夫金（Jan W.Rivkin）以及哈佛商學(xué)院歐洲研究中心副主任丹尼拉·貝爾斯多佛（Daniela Beyersdorfer）共同編寫完成。
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作為全球最賺錢的玩具公司之一，樂高公司（LEGO）詮釋了一家默默無聞的企業(yè)如何變得風(fēng)靡全球，錯誤的決策如何使公司瀕臨破產(chǎn)，扭虧嘗試為何首次失敗卻在第二次獲得成功。湯克教授說，在案例編寫過程中，樂高公司的高管們給予了鼎力支持?！拔覀兛梢耘c公司的任何人交談。他們希望能夠把企業(yè)故事如實地告訴大家，不論好壞。”
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始于起點
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案例編寫期間，作者們還參觀了一個位于丹麥小鎮(zhèn)比隆的木材加工車間。1916年，樂高就是從這里起步。當(dāng)時還是一名木匠的奧勒·柯克·克里斯汀森（Ole Kirk Kristiansen）把他所經(jīng)營的建筑與家具業(yè)務(wù)改成了木質(zhì)玩具制作。他用丹麥語中表示“玩得快樂”的單詞命名他的新公司（這個單詞在拉丁語中意為“拼裝”）。他的座右銘“銳意進(jìn)取，只求最好”后來被刻在一塊木牌上，并懸掛于生產(chǎn)車間里。這些玩得快樂的主題與優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品都是未來一代又一代樂高玩具制造公司掌門人的創(chuàng)業(yè)基石和試金石。
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哥特弗雷德·柯克·克里斯汀森（Godtfred Kirk Kristiansen）是樂高公司的第二代掌門人，12歲開始便隨他父親一起工作。從哥特弗雷德的任期開始，樂高積木逐漸風(fēng)靡全球，受到世界各地孩子們與大人們的喜愛。他把樂高視為一種獨(dú)特，耐玩又簡單的產(chǎn)品，一個能夠為人們提供無盡創(chuàng)意樂趣的系統(tǒng)。他制訂了一份產(chǎn)品特性清單，其中包括了“耐玩”和“精益求精”等，并把這份清單分發(fā)給了公司里的每一個人。
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與他的父親一樣，哥特弗雷德十分注重業(yè)務(wù)經(jīng)營的方方面面。例如，他會把自己在材料科學(xué)與生產(chǎn)技術(shù)方面的專業(yè)知識運(yùn)用到積木制造過程中。正是由于采用了如此精確的規(guī)格尺寸，那些在他親自監(jiān)管下制造出來的積木甚至可以與今天的樂高相互通用。哥特弗雷德的嚴(yán)謹(jǐn)作風(fēng)直接影響了產(chǎn)品利潤率：他一直都倡導(dǎo)緩慢但穩(wěn)定的增長。因此，每個新產(chǎn)品都要花上好幾年才能上市。比如，在經(jīng)過了長達(dá)十年的決策過程之后，環(huán)保塑料積木才出現(xiàn)在樂高玩具系列中。而這個想法來自于哥特弗雷德的兒子、樂高公司的第三代掌門人，伊爾德（Kjeld）。
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從上之下分別為奧勒、哥特弗雷德和伊爾德祖孫三代
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這種緩慢的前進(jìn)速度很適合樂高公司，公司創(chuàng)始人的孫子也是這么做的。在伊爾德的管理下，當(dāng)時樂高產(chǎn)品的需求居高不下，公司高管們甚至開始討論如何減緩銷售。
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體系巨震
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上世紀(jì)90年代初期，全球玩具市場發(fā)生了翻天覆地的變化。大賣場式的玩具折扣店席卷了夫妻老婆店，并且大幅打壓玩具價格。與此同時，出生率不斷下滑，孩子們玩的時間更少了，那些不能提供即時快感的玩具也不再能引起他們的興趣?！霸谶@些變化之下，我們未能充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢，”現(xiàn)任樂高公司CEO約恩·維格·克努斯道普（Jrgen Vig Knudstorp）觀察到。
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同時，樂高集團(tuán)內(nèi)也發(fā)生了嚴(yán)重的人員變化。伊爾德在1993年患上了嚴(yán)重疾病，停工一年回歸公司后，任命了一個5人的管理團(tuán)隊輔佐他經(jīng)營公司業(yè)務(wù)。整個集團(tuán)主要專注于推動業(yè)務(wù)增長。當(dāng)一份基準(zhǔn)研究報告顯示樂高公司已經(jīng)與迪士尼這樣的行業(yè)巨頭一樣全球齊名時，公司經(jīng)營團(tuán)隊開始大量炮制新產(chǎn)品和新創(chuàng)意，挖掘品牌潛在價值。他們甚至建立了樂高品牌的童裝系列。此外，樂高集團(tuán)的一個業(yè)務(wù)部因涉嫌非法推銷書籍，電影和電視創(chuàng)意而受到指控。樂高拼裝玩具系列也由于增加了許多獨(dú)特的積木零件而變得越來越復(fù)雜。
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當(dāng)打著樂高品牌旗號的產(chǎn)品數(shù)量不斷增加，其銷售卻停滯不前。1998年，公司首次出現(xiàn)了財政赤字?！八麄兊臓I收增長在放緩，但成本卻在不斷上升，因此他們開始虧損，”湯克教授說道。
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于是，他們請來了丹麥扭虧為盈的專家波爾·普羅曼（Poul Plougmann）對樂高公司進(jìn)行重組，希望他一掃財政頹勢?！八麃淼搅斯?，然后……便開始照本宣科式的改革，”湯克教授說道。“他辭退了一些員工，優(yōu)化了一些流程，同時讓公司走全球化之路?！钡?，財政狀況卻每況愈下?！八旧暇褪前凑掌髽I(yè)扭虧經(jīng)營的常規(guī)套路實施改革的，但是它們卻不怎么奏效?！?/div>
約恩·克努斯道普
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一個持續(xù)的問題在于：公司產(chǎn)品變得越來越復(fù)雜，這讓它的發(fā)展變得舉步維艱。增添更多的積木數(shù)量使產(chǎn)品的組裝，銷售的預(yù)測以及庫存的管理都變得越來越困難。基于不同的產(chǎn)品系列，其庫存要么過多，要么過少，補(bǔ)充庫存則需要幾個月的時間。
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“復(fù)雜性增加所引起的乘數(shù)效應(yīng)貫穿了整條供應(yīng)鏈，”湯克教授說道。
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如今的樂高集團(tuán)已經(jīng)離半個世紀(jì)前它自己建立的核心價值觀越來越遠(yuǎn)了。這個玩具制造商發(fā)現(xiàn)自己亟需改變現(xiàn)狀，扭虧為盈。
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家族外人
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2004年，伊爾德將35歲的約恩·克努斯道普從戰(zhàn)略發(fā)展總監(jiān)提拔為公司的首席執(zhí)行官，并于同年退休。
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約恩·克努斯道普
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與普羅曼一樣，約恩·克努斯道普與公司沒有任何家族關(guān)系。但與普羅曼所不同的是，他扭虧經(jīng)營的舉措取得了成功?？伺沟榔账扇〉闹?jǐn)慎現(xiàn)金管理，關(guān)注核心產(chǎn)品以及減低產(chǎn)品復(fù)雜性的減速發(fā)展戰(zhàn)略是獲得成功的重要因素。該戰(zhàn)略重新建立起與客戶之間的密切聯(lián)系，他們中的很多人把最愛的樂高玩具傳給了子女，同時自己仍然對樂高玩具情有獨(dú)鐘?！爱?dāng)約恩成為公司CEO之后的其中一個想法便是，他必須重新建立與忠實樂高玩家社區(qū)的聯(lián)系，這是公司最強(qiáng)大資產(chǎn)之一，”湯克教授說道?！斑@宣告了樂高的強(qiáng)勢回歸?！?/div>
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克努斯道普想方設(shè)法地定義公司的核心業(yè)務(wù)。“如何發(fā)展公司業(yè)務(wù)的核心與如何嘗試核心業(yè)務(wù)之外的可能性之間應(yīng)達(dá)到一種平衡，”湯克教授解釋道。
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克努斯道普深信，創(chuàng)新是公司發(fā)展的重要核心，但是他同樣看到過沒有約束的自由創(chuàng)新所帶來的后果。因此，新產(chǎn)品設(shè)計必須來源于市場調(diào)查，用戶反饋，以及這些新玩具是否符合由樂高公司鼻祖?zhèn)兲岢龅募焚|(zhì)與創(chuàng)意于一身的愿景。盡管員工的創(chuàng)新受到了種種限制，但這樣的約束反而讓他們干得更出色。
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克努斯道普頗為推崇對創(chuàng)新過程進(jìn)行控制，從而降低整體業(yè)務(wù)的復(fù)雜性。在供應(yīng)鏈方面，他廢除了普羅曼時期增添的許多獨(dú)特的積木零件，并且最終決定收回積木生產(chǎn)外包，從而確保品控。
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最后，克努斯道普對公司管理團(tuán)隊進(jìn)行了大換血，開除了7名生產(chǎn)制造高管中的5名，并為該團(tuán)隊任命了新的領(lǐng)導(dǎo)。除此之外，他還聘請了一名心理分析專家，教管理團(tuán)隊如何辨別哪些是理性的決策，哪些是感性的決策。
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持續(xù)平衡
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事實證明，樂高玩具值得借鑒一生。當(dāng)積木玩具教會孩子們建筑與創(chuàng)造力的基本原理時，公司長達(dá)近百年的管理變革也給所有經(jīng)營者們上了重要的一課?！肮芾砜沙掷m(xù)增長同時也相當(dāng)于管理一個平衡的商業(yè)體系，”湯克教授說道?！爱a(chǎn)品的復(fù)雜性值得密切留意?！?/div>
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控制復(fù)雜性，明確業(yè)務(wù)核心以及廣泛社區(qū)的參與性拯救了樂高集團(tuán)。盡管克努斯道普并不來自于克里斯汀森家族，但是他的管理風(fēng)格和商業(yè)思想幾乎完全繼承并延續(xù)了樂高公司創(chuàng)始者們的理念。銳意進(jìn)取，只求最好，無論過去還是現(xiàn)在。
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