“這是我十年來第一次接受采訪”，侯凱文告訴娛樂資本論。時(shí)光網(wǎng)創(chuàng)立十年，除了去年萬達(dá)發(fā)布投資20%的信息時(shí)，他出面回應(yīng)過一家境外媒體的報(bào)道，之前之后，他再?zèng)]有出現(xiàn)在媒體上。
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之所以樂意被采訪，是因?yàn)榻裉焓菚r(shí)光網(wǎng)宣布全面發(fā)力衍生品市場(chǎng)的日子。
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為了這次大會(huì)，他們準(zhǔn)備了三年。從最早的衍生品設(shè)計(jì)生產(chǎn)，到去年1月開設(shè)商城增加線上線下的銷售業(yè)務(wù)，如今拿下《魔獸》獨(dú)家電影授權(quán)的時(shí)光網(wǎng)，終于有底氣推出自主衍生品品牌“影時(shí)光”，并發(fā)布正式版本的衍生品電商平臺(tái)“時(shí)光網(wǎng)pro”。
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采訪中，侯凱文語速不慢，不時(shí)夾雜著英文，對(duì)于拋來的問題總是首先報(bào)以肯定：“great question”、“你的問題直中要害”，再輔以大張大合的手勢(shì)。這是典型西方人聊天時(shí)的熱情態(tài)度，但他卻偏偏生就一副傳統(tǒng)而儒雅的東方面孔。
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這種“反差萌”在接下來一個(gè)小時(shí)的對(duì)話中反復(fù)顯現(xiàn)：前一秒侯凱文還在頭頭是道地分析衍生品開發(fā)策略，下一秒就跳脫理性，坦言“要依著我來，我還想做小津安二郎五十年代片子的衍生品呢”；盡管關(guān)于時(shí)光網(wǎng)的產(chǎn)品發(fā)展有著明確的路徑規(guī)劃，但一提及上市等資本運(yùn)作問題，他卻兩手一攤：“I don’t have a plan?！比缓笥至ⅠR拿起他們?cè)O(shè)計(jì)的一個(gè)玩偶，“你看我們這個(gè)設(shè)計(jì)，是不是有sense。”
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同樣是業(yè)內(nèi)出了名的“慢公司”，許多人都喜歡拿時(shí)光網(wǎng)和豆瓣進(jìn)行對(duì)比。盡管在電影業(yè)務(wù)上存在競(jìng)爭(zhēng)，侯凱文還是毫不猶豫地夸贊起豆瓣堅(jiān)持自我的調(diào)性來。
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只是，當(dāng)年非常有用戶粘性的豆瓣，因在移動(dòng)端不斷變換著頁面架構(gòu)和APP子群而失落于移動(dòng)端，其CEO阿北仍有文藝青年的那種質(zhì)感，最近的一次公開亮相則是在大戰(zhàn)“電影水軍”。
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一直有著媒體屬性的時(shí)光網(wǎng)，則是三年磨一劍，力圖打造觀眾從資訊到電商的體驗(yàn)閉環(huán)。但問起侯凱文最幸福的事情，仍是說“可以帶著dream接觸自己喜愛的電影”。
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在你追我趕的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這兩位成立超過十年的“老伙計(jì)”是否依舊能按著自己的節(jié)奏來？
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兩年拿下魔獸授權(quán)，三月打磨產(chǎn)品
時(shí)光網(wǎng)能靠衍生品成為行業(yè)獨(dú)角獸么？
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“真不容易，花了兩年半時(shí)間，光presentation就經(jīng)過了十多次?！闭劦酱舜螘r(shí)光網(wǎng)拿下《魔獸》的電影衍生品獨(dú)家授權(quán)，侯凱文一再感嘆，“對(duì)于時(shí)光網(wǎng)，這是里程碑式的肯定。”作為火爆十余年的熱門游戲IP改編電影，多少公司希望能蹭《魔獸》的熱點(diǎn)，看起來并不夠出眾的時(shí)光網(wǎng)，完全憑靠對(duì)衍生品展現(xiàn)出的熱忱和原創(chuàng)設(shè)計(jì)能力打動(dòng)了電影投資方。
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時(shí)光網(wǎng)在衍生品市場(chǎng)的戰(zhàn)略布局，早在三年前就被侯凱文寫進(jìn)了商業(yè)規(guī)劃書中?！熬褪欠浅Ｏ矚g?！闭劦介_發(fā)衍生品的初衷，侯凱文看似有些任性的回答背后，付出了很多外人看不到的艱辛。他現(xiàn)在每天晚上的最后一項(xiàng)工作，是跟著設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)一起檢查和篩選衍生品。“這個(gè)就是沒通過的，”候凱文指著娛樂資本論身后的一個(gè)《瘋狂動(dòng)物城》主題抱枕點(diǎn)評(píng)道，“風(fēng)格有點(diǎn)太dark。”
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為了打造好自己的衍生品+設(shè)計(jì)品牌“影時(shí)光”，每一個(gè)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)都需要三個(gè)月左右的時(shí)間。侯凱文對(duì)于衍生品開發(fā)有兩個(gè)基本理念：第一，設(shè)計(jì)師對(duì)自己做的東西一定要非常喜歡；第二，盡可能讓產(chǎn)品的藝術(shù)性和實(shí)用性達(dá)到最佳平衡。比如說現(xiàn)在仍能賣斷貨的“大白”，就是他們幾個(gè)女設(shè)計(jì)師力排眾議做的，“完全是賭著生產(chǎn)的，當(dāng)時(shí)誰能想到《超能特工隊(duì)》賣這么好呢？”
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戲稱“十年時(shí)光網(wǎng)，前五年零盈利”的侯凱文并不著急：“十年都熬過來了，我們更希望能用足夠長(zhǎng)的時(shí)間來培育新產(chǎn)品?！?/div>
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回首過去十年，時(shí)光網(wǎng)并不是沒走過彎路：在創(chuàng)業(yè)初始的兩年，時(shí)光網(wǎng)專注于建立數(shù)據(jù)庫和媒體，08年開放電影院信息和放映時(shí)間查詢，09年打造電影推廣，2013年開啟電影票售賣業(yè)務(wù)，總體來看，時(shí)光網(wǎng)初期走了一條B to C的商業(yè)化模式。
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然而相比貓眼、微票等背后有大資本支撐的在線票務(wù)平臺(tái)，時(shí)光網(wǎng)雖然擁有專業(yè)資訊的優(yōu)勢(shì)，卻無法通過大量燒錢的票補(bǔ)模式來吸引用戶，這讓大部分以價(jià)格為導(dǎo)向的用戶流向了其他平臺(tái)。
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根據(jù)易觀國際發(fā)布的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，在2015年國內(nèi)在線票務(wù)網(wǎng)站中時(shí)光網(wǎng)排名第五，市場(chǎng)份額為5.61%。這是一個(gè)不尷不尬的位置，各種爭(zhēng)議隨之而來，甚至當(dāng)萬達(dá)認(rèn)購時(shí)光網(wǎng)20%的股權(quán)時(shí)，不少人認(rèn)為這不是一樁好生意。
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不過，侯凱文倒并不認(rèn)為這很失落：“我們不做9.9元的便宜票，這不是我們的業(yè)務(wù)，而且這些人還是會(huì)來時(shí)光網(wǎng)查找資訊。”談到之所以仍保留購票的業(yè)務(wù)，侯凱文認(rèn)為這更多只是基于對(duì)用戶體驗(yàn)的理解：“一個(gè)觀眾看完電影資訊之后，可能會(huì)馬上想購票，看完電影后，可能會(huì)希望能買一份衍生品?！?/div>
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探索在線購票模式并不成功的時(shí)光網(wǎng)，在2014年開始把目光聚集在電影衍生領(lǐng)域：2014年開始設(shè)計(jì)衍生品，2015年推出時(shí)光商城，和針對(duì)于院線的采購商的電商平臺(tái)時(shí)光網(wǎng)pro。在電影衍生品開發(fā)上，也許這次時(shí)光網(wǎng)終于找對(duì)了商業(yè)化的方向。盡管不愿透露具體數(shù)額，侯凱文還是向娛樂資本論提供了一系列的對(duì)比數(shù)據(jù)：
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時(shí)光網(wǎng)PC+手機(jī)端的收入，在過去三年基本保持著80%的平穩(wěn)增長(zhǎng)。而在衍生品這一塊兒，從2014年下半年開始運(yùn)作，時(shí)光網(wǎng)2015年的衍生品銷售收入同比增長(zhǎng)3倍，今年一季度則更是同比增長(zhǎng)了5倍；
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自主設(shè)計(jì)的產(chǎn)品數(shù)量占據(jù)時(shí)光網(wǎng)商城產(chǎn)品的30%，銷售收入里占70%；B to B電商平臺(tái)時(shí)光網(wǎng)pro上線5個(gè)月，已經(jīng)涵蓋了90%的實(shí)名制影院經(jīng)理用戶；目前B端占30%， C端占70%； 線上占80%，線下占20%。
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最出乎侯凱文預(yù)料的是年初《星戰(zhàn)7》的衍生品，“我本以為中國觀眾對(duì)星戰(zhàn)系列的理解還不深入，不少人之前還分不清《星球大戰(zhàn)》和《星際迷航》，”侯凱文感慨，“如今《星戰(zhàn)》在國內(nèi)已形成一種文化，再加上迪士尼的推廣優(yōu)勢(shì)，《星戰(zhàn)7》衍生品的銷售額是包括漫威在內(nèi)的其他大片的2倍?！?/div>
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據(jù)侯凱文透露，《魔獸》的電影衍生品從電影上映前60天就開始預(yù)售，每?jī)芍芏加行缕飞暇€，輪番預(yù)熱。考慮到這一經(jīng)典游戲積累了玩家十年的情懷，時(shí)光網(wǎng)在各個(gè)價(jià)格檔次都開發(fā)了全品類的產(chǎn)品，從幾塊錢的徽章到上千元的手辦，從小小的鑰匙扣到等比例的角色模型。“我們期待著《魔獸》的銷售額能是《星戰(zhàn)7》的兩倍，”候凱文笑著預(yù)測(cè)。
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基于以上的數(shù)據(jù)，也怪不得很多人說今年是“衍生品元年”。
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在去年時(shí)光網(wǎng)舉辦的Mcon衍生品大會(huì)上，萬達(dá)院線總裁曾茂軍闡釋過衍生品于院線經(jīng)營和整個(gè)電影產(chǎn)業(yè)的價(jià)值，“衍生品在服務(wù)觀眾之余，對(duì)院線、影院、制片方、發(fā)行方來講也是票房之外收入的重要的一環(huán)。只有衍生品的盈利模式成熟，才標(biāo)志著我們擁有成熟的電影產(chǎn)業(yè)發(fā)展鏈條?！?/div>
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只是，在這個(gè)領(lǐng)域，上有天貓的平臺(tái)型打法，下有淘寶等盜版集群，中有微票等慢慢潛入衍生品領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，依靠設(shè)計(jì)能力+ to B覆蓋力的時(shí)光網(wǎng)，能堅(jiān)持自己?jiǎn)幔?/div>
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同是文藝型“慢公司”，十年后的豆瓣與時(shí)光網(wǎng)為何分道揚(yáng)鑣？
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在中國互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域無數(shù)風(fēng)光的成功故事中，速度從來都是成敗的關(guān)鍵：復(fù)制模式，迅速崛起，N輪融資后上市或被并購，幾乎每家企業(yè)都想搶在風(fēng)口浪尖，時(shí)光網(wǎng)和豆瓣算是其中為數(shù)不多的特例。
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強(qiáng)調(diào)調(diào)性和自我節(jié)奏也許是他們的共性之一。正如豆瓣的廣告總是很巧妙地與其頁面風(fēng)格融為一體，聊起《美國往事》導(dǎo)演Sergio Leone和小津安二郎滔滔不絕的侯凱文，坦言自己這些年也拒掉了上百萬的廣告。“每個(gè)公司都有自己的一點(diǎn)小原則。比如你在放《阿凡達(dá)》，就不能放一個(gè)方便面的廣告在它旁邊，這是受眾群的match問題。如果是一個(gè)韓劇，我覺得Ok，你還可以賣啤酒和炸雞。”
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同是偏文藝風(fēng)的“慢公司”，從時(shí)光網(wǎng)和豆瓣的發(fā)展仍可看出兩家的差異：
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1、產(chǎn)品邏輯
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其實(shí)從產(chǎn)品設(shè)計(jì)的速度上，豆瓣并不是一家慢公司。無論是首頁三番五次的架構(gòu)調(diào)整，還是旗下令人眼花繚亂的十多個(gè)APP，都可以看到豆瓣在不斷求變，然而這種變化似乎只基于天馬行空的想象，而缺少縝密的產(chǎn)品邏輯：虛擬社區(qū)「阿爾法城」被吐槽挑戰(zhàn)用戶智商；豆瓣電影票也被人質(zhì)疑缺少電商氣質(zhì)；今年推出「一拍一」女性攝影服務(wù)平臺(tái)，因價(jià)格奇高、水準(zhǔn)參差不齊而導(dǎo)致用戶體驗(yàn)兩極分化。變來變?nèi)ィ拱曜罱?jīng)典還是初始時(shí)候的影音書等功能。
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如果說豆瓣是在試誤中不斷探索，那么時(shí)光網(wǎng)則屬于在早期就把未來十年該走的路都定了基調(diào)。
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“我的商業(yè)計(jì)劃書，十年來只變過一塊兒?！焙顒P文在談到公司商業(yè)化發(fā)展時(shí)，理性的那一面就流露了出來，“我們每做一件事，都是給下一步鋪臺(tái)階，目前已從電影資訊、社區(qū)、媒體、無線、票務(wù)、衍生品完成了用戶體驗(yàn)的閉環(huán)?！倍鴦?chuàng)業(yè)之初就決定不做的業(yè)務(wù)，比如建立影院、電影制作等，時(shí)光網(wǎng)一直沒有觸及。
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時(shí)光網(wǎng)每一項(xiàng)新開發(fā)的產(chǎn)品都并非一蹴而就，僅衍生品一項(xiàng)的開發(fā)就用了三年，還不緊不慢地搭建迪士尼水準(zhǔn)的團(tuán)隊(duì)、嘗試自主設(shè)計(jì)。
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作為慢工出細(xì)活的回報(bào)，時(shí)光網(wǎng)如今終于可以推出“影時(shí)光”的設(shè)計(jì)品牌，以及把倉儲(chǔ)、物流、配送、快遞追蹤等服務(wù)全線打通的電商平臺(tái)，“從下單至到貨在1-3天內(nèi)完成”，很難想象這是一家新晉電商公司。
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2、 商業(yè)化模式探索
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豆瓣主要的商業(yè)模式是廣告營收和電子商務(wù)，可能是一直以來給人的清高不阿形象太深刻，豆瓣的商業(yè)化進(jìn)展緩慢。以豆瓣最早的功能之一豆瓣電影為例，2011年豆瓣電影移動(dòng)端上線，2012年5月開啟在線選座購票，不過僅限于網(wǎng)頁，客戶端在5個(gè)月后才增設(shè)了購票功能。
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社交平臺(tái)一向是電影片方宣傳的重要陣地，但是轉(zhuǎn)移到移動(dòng)端的豆瓣電影，社交屬性被弱化，在電影營銷方面也很尷尬，每次試水推廣商業(yè)片總是招來一片罵聲，認(rèn)為抹殺了豆瓣原有的清新風(fēng)格，這使豆瓣的商業(yè)化探索愈發(fā)收縮。
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相比之下，時(shí)光網(wǎng)較豆瓣做了更積極和有效的商業(yè)嘗試，這主要得益于他們?cè)陔娪邦I(lǐng)域的PGC屬性。去年通過與萬達(dá)達(dá)成的O2O平臺(tái)戰(zhàn)略合作，時(shí)光網(wǎng)的衍生品得以進(jìn)駐萬達(dá)影院的線下門店，盡管其數(shù)量只占時(shí)光網(wǎng)線下門店總數(shù)的10%，但萬達(dá)能夠提供的絕不僅僅是影院資源。侯凱文在采訪中也明確表示，作為為數(shù)不多的打通影視行業(yè)上下游的公司，萬達(dá)的加入更有利于時(shí)光網(wǎng)長(zhǎng)期的發(fā)展。
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3、核心競(jìng)爭(zhēng)力
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盡管豆瓣書評(píng)和影評(píng)的質(zhì)量很高，但豆瓣最大的核心競(jìng)爭(zhēng)力還是其用戶的質(zhì)量。
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但隨著用戶群體的不斷泛化，豆瓣社群的成分變得魚龍混雜，曾經(jīng)不少人心目中的網(wǎng)絡(luò)精神家園，似乎成了不輸于陌陌的約炮圣地的存在。新老用戶的交替以及豆瓣社區(qū)客戶端的體驗(yàn)不良，也使得更多人把豆瓣當(dāng)做知識(shí)搜索引擎用，原有的社交黏合劑的作用在新媒體時(shí)代似乎已失靈。
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時(shí)光網(wǎng)的靈魂核心則是內(nèi)容，雖然用戶規(guī)模和粘性比之豆瓣要輸了一個(gè)量級(jí)，但有專業(yè)團(tuán)隊(duì)打理的數(shù)據(jù)庫資源讓他們?cè)诖怪鳖I(lǐng)域具備更多優(yōu)勢(shì)。相比于豆瓣的UGC模式，時(shí)光網(wǎng)的PGC模式更容易獲得商家的青睞。
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盡管媒體和資訊開支很大，時(shí)光網(wǎng)還是沒有放棄對(duì)這塊兒業(yè)務(wù)的深耕。創(chuàng)業(yè)第二年，時(shí)光網(wǎng)已經(jīng)開始收集全國區(qū)縣級(jí)別的放映廳信息；互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的資訊熱度不過一天半載，侯凱文并不是不知道，但僅僅為出一篇稿子，時(shí)光網(wǎng)記者會(huì)不計(jì)成本地連夜趕往馬丁·斯科塞斯在紐約的家中。
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從以上對(duì)比可以看出，在探索商業(yè)化的道路上，豆瓣更像個(gè)四處散步尋找靈感的田園詩人，時(shí)光網(wǎng)則是步步為營的慢節(jié)奏設(shè)計(jì)師。只是，兩者在隨波逐流的創(chuàng)業(yè)潮中，都屬于“慢公司”和“藝術(shù)范”的一員。他們的逆流而上能否取得成功，恐怕還需要時(shí)間來檢驗(yàn)。
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不過不管怎樣，“只要你喜歡做什么，就努力去做好了?！焙顒P文感嘆，“坦率來講，我蠻喜歡我們能這樣，另外一家我喜歡的就是豆瓣了?！焙顒P文的話語中透露出惺惺相惜，“我覺得在今天的商業(yè)大環(huán)境下，能夠這樣做的都不容易?！?/div>
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最后，小娛拉住剛從應(yīng)酬中抽身的凱文，問了他最后一句：“CEO、設(shè)計(jì)師、影迷，你最喜歡哪個(gè)稱號(hào)？”聽到這里，凱文直接說道“設(shè)計(jì)師”，說完他又笑著擺了擺手，“這樣說投資人會(huì)不會(huì)不高興??？”
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