如果詢問經(jīng)銷商如何才能快速提升利潤？
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回答基本上是一樣的，無非是從兩個(gè)方面尋求突破：一是擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售額或增加品牌和產(chǎn)品；二是提高高毛利產(chǎn)品的銷售比例。
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答案是對(duì)的，但不全面，同時(shí)也不具體，只能說是很籠統(tǒng)的概念，甚至大家都知道的兩種路徑，一是通過擴(kuò)大銷售額增加利潤，二是通過調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)增加利潤。
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營銷是一門藝術(shù)，同時(shí)更是一門科學(xué)，無論對(duì)企業(yè)還是對(duì)經(jīng)銷商，利潤不僅僅是苦干、拼命掙出來的；更是來自于營銷管理系統(tǒng)的利潤模塊分析，科學(xué)而現(xiàn)實(shí)的測(cè)算出來的，說白了利潤是計(jì)算出來的；經(jīng)銷商利潤的增加來自于以下幾大模塊的營銷強(qiáng)化和管理提升。
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模塊一：銷售額有效擴(kuò)大帶來的利潤增加
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銷售額的擴(kuò)大有兩種路徑，第一是擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售額，第二是增加新的品牌及產(chǎn)品。
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很多時(shí)候兩者是行互相成的，但運(yùn)作不好也會(huì)形成很大的矛盾。這也是很多營銷專家或大師經(jīng)常告誡經(jīng)銷商的：與其代理很多品牌及產(chǎn)品都做不好，還不如挑選幾個(gè)做大做強(qiáng)，這樣的理論依據(jù)是一方面代理的品牌和產(chǎn)品多，必然會(huì)分散經(jīng)銷商的精力，結(jié)果什么都做不好；另一方面如果你代理的品牌和產(chǎn)品不能做到廠家的前列位次，你就不可能得到廠家更大的支持；你的邊際收益就會(huì)大大降低；
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這是有道理的，但前提是代理的品牌多而雜，缺少規(guī)劃和互補(bǔ)。經(jīng)銷商未來的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)決定了要想成為真正的區(qū)域霸主，經(jīng)銷商就必須要做好現(xiàn)有的品牌及產(chǎn)品，同時(shí)還要適當(dāng)?shù)臄U(kuò)充新的品牌及產(chǎn)品，兩條腿走路，而且不能走歪?？纯次覀兩磉厓?yōu)秀的、銷售規(guī)模較大的經(jīng)銷商都是這樣的，代理的品牌及產(chǎn)品較多，而且做的相對(duì)都比較好；
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當(dāng)然，銷售額的擴(kuò)大和提升絕不是簡(jiǎn)單的更多產(chǎn)品的堆積，和更多網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)。而是對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行分析，找到合適的終端，同時(shí)在配以合適的推廣模式，才能有效提升和擴(kuò)大銷售額。
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一方面要盡可能的擴(kuò)大鋪貨面，開展水平分銷；同時(shí)更要利用“28定律”原則，找到20%的適合產(chǎn)品銷售的重點(diǎn)終端開展精耕細(xì)作，獲取垂直增長，更有效的擴(kuò)大銷售額。
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模塊二：經(jīng)銷產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)調(diào)整帶來的利潤增加
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我們都知道通過擴(kuò)大高毛利產(chǎn)品銷售可以提高利潤額。我們同時(shí)也在苦口婆心的引導(dǎo)業(yè)務(wù)人員努力推廣高毛利產(chǎn)品。但結(jié)果就是不理想，因?yàn)槲覀兏静磺宄呙a(chǎn)品在哪些終端用什么方式推廣才最有效；很多時(shí)候大家都知道問題在哪或者說知道問題的突破點(diǎn)在哪，但卻不知道如何突破。
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高毛利或新產(chǎn)品的特點(diǎn)就是價(jià)格高、利潤大、推廣難度大，經(jīng)銷商每每碰到廠家推廣新產(chǎn)品時(shí)，一開始很激動(dòng)。在廠家的配合下制定好推廣方案，然后就召開動(dòng)員會(huì)議，接下來就開始全市場(chǎng)、全終端鋪貨，結(jié)果是貨鋪上了，就是動(dòng)銷不了，時(shí)間長了終端就開始退貨。慢慢經(jīng)銷商就感覺新產(chǎn)品不好推，也就不推了。
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要想推廣好高毛利產(chǎn)品，就必須要清楚高毛利產(chǎn)品的推廣模式；筆者總結(jié)了一個(gè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的公式：高毛利產(chǎn)品+20%的終端或市場(chǎng)+資源聚焦+合適的推廣模式=產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整。
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高毛利產(chǎn)品的推廣前期一定是鎖定現(xiàn)有產(chǎn)品銷售額大的20%的終端或20%的基礎(chǔ)好的市場(chǎng)，這些市場(chǎng)或終端因?yàn)楝F(xiàn)有產(chǎn)品銷售額大，和經(jīng)銷商的關(guān)系較鐵，愿意配合推廣新品，所以新品的推廣必須先鎖定目標(biāo)終端和市場(chǎng)。第二將資源和費(fèi)用聚焦，雖然高毛利產(chǎn)品的推廣資源較大，但如果前期分散投入，形成不了動(dòng)銷，后期就會(huì)缺乏持續(xù)的投入資源，畢竟高毛利的產(chǎn)品推廣是一個(gè)持久戰(zhàn)。第三是在重點(diǎn)終端嘗試不同的推廣模式，最后找到更合適、更有效的推廣模式。
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模塊三、科學(xué)規(guī)范管理帶來的管理效益提升增加利潤
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科學(xué)規(guī)范化管理包括兩個(gè)層面：一是管理流程的規(guī)范化，二是營銷團(tuán)隊(duì)管理的規(guī)范化。
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營銷管理流程一定是以市場(chǎng)和服務(wù)為導(dǎo)向，力求簡(jiǎn)單、快捷。
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重點(diǎn)是指四個(gè)方面：第一是指市場(chǎng)信息的反饋，目的是讓公司及時(shí)掌握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，踩準(zhǔn)市場(chǎng)脈搏；第二是指市場(chǎng)問題的處理，目的是做好對(duì)終端客戶以及消費(fèi)者的服務(wù)；第三是指公司策略及方案的快速推進(jìn)，目的是強(qiáng)化和提升營銷的快速執(zhí)行力；第四是貨款及產(chǎn)品管理，避免更多的死賬發(fā)生和產(chǎn)品的過期及浪費(fèi)。
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流程管理規(guī)范化的核心是提高效率、強(qiáng)化服務(wù)，減少浪費(fèi)，節(jié)省運(yùn)營成本。
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模塊四、人員勞動(dòng)效率的提升強(qiáng)化綜合利潤的增加
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韋爾奇說過一句話：公司員工收入最高的時(shí)候，一定是企業(yè)管理成本最低的時(shí)候。所以人員勞動(dòng)效率的提升可以強(qiáng)化綜合利潤的增加。
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管理既要注重結(jié)果，又要注重過程，結(jié)果的管理要以激勵(lì)為主，能最有效的調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的積極性和團(tuán)隊(duì)成員潛力的發(fā)揮。而過程和行為的管理則以制度和處罰為主，強(qiáng)調(diào)的是員工最基本的工作態(tài)度和責(zé)任意識(shí)。
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模塊五、資金杠桿作用撬動(dòng)的多余資金創(chuàng)造的剩余價(jià)值利潤
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經(jīng)銷商普遍都存在一個(gè)很大的問題，就是缺乏有效的資金管理：表現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是沒錢了就想辦法借錢或貸款，錢多了就存在銀行；二是每個(gè)品牌和產(chǎn)品到底需要多少周轉(zhuǎn)資金缺乏分析和計(jì)劃。導(dǎo)致的結(jié)果就是資金的利用效率特別低，甚至資金的邊際收益是虧損的，一方面?zhèn)}庫有著大量的存貨，另一方面還要出著利息去貸款；
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經(jīng)銷商應(yīng)該強(qiáng)化對(duì)資金的管理，每個(gè)品牌都要設(shè)定最低和最高庫存量、年度資金周轉(zhuǎn)量，同時(shí)根據(jù)產(chǎn)品的毛利率計(jì)算每個(gè)品牌的資金使用效率。然后把剩余的資金用作其他投資以獲取剩余價(jià)值利潤。例如，買地并建立自己標(biāo)準(zhǔn)化的倉庫和辦公場(chǎng)所（一是樹立形象，二是增值效應(yīng)）；入股扶植自己的核心骨干員工（想創(chuàng)業(yè)的）投資開辟新的經(jīng)銷領(lǐng)域等等。
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經(jīng)銷商利潤的增加主要是通過上述5個(gè)方面實(shí)現(xiàn)，每一個(gè)方面的管理強(qiáng)化和完善都能輕松的為經(jīng)銷商增加至少10%以上的利潤空間，關(guān)鍵在于經(jīng)銷商科學(xué)規(guī)范化管理，制定好年度的經(jīng)營計(jì)劃及預(yù)算，并嚴(yán)格按照經(jīng)營預(yù)算，和系統(tǒng)化管理推進(jìn)。
