? ? ? 市場此消，競爭彼長
消費放緩，口袋收緊
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在中國母嬰市場上，有一個數(shù)字被所有人津津樂道地傳唱，那就是“2萬億”！起因是2012年有數(shù)據(jù)調(diào)查公司推算，2015年中國母嬰市場會達到2萬億的規(guī)模。
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于是，這個神奇的“2萬億”就從2012年，一直被唱到眼下的2015年了。
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在這個神奇的數(shù)字之下，好像所有的企業(yè)都被插上了起飛的翅膀。那真正的市場，是什么樣子呢？
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先來看一組宏觀消費數(shù)據(jù)：
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從2014年一季度的宏觀經(jīng)濟各項指標(biāo)顯示看，一些重要指標(biāo)均有下行的壓力。其中突出的風(fēng)險和挑戰(zhàn)之一是消費增速的放緩。
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這表現(xiàn)在社會消費品零售總額增速下降比較明顯。2014年1-3月社會消費品總額為62081億元，同比名義增長12%（扣除價格因素，實際增長10.9%），為2006年2月份以來新低。
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除了同比下降外，環(huán)比增長也呈現(xiàn)下降趨勢。2013年3月份以來社會消費品零售總額月環(huán)比增長均在1%左右，2014年1月、2月環(huán)比增長為0.78%和0.71%，反映社會消費釋放的活躍度還不夠。
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再來看一組企業(yè)方面的數(shù)據(jù)：
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消費品生產(chǎn)商聯(lián)合利華（Unilever）、雀巢（Nestlé）和高露潔棕欖（Colgate-Palmolive）均報告，截至9月底的第三季度，在華銷售下滑，其中聯(lián)合利華下降20%。
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根據(jù)行業(yè)協(xié)會——美國中國總商會（CGCC）的數(shù)據(jù)，100家最大零售企業(yè)在截至9月的一年里銷售僅增長0.1%，遠低于去年同期10.1%的增幅。
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“很明顯，在2014年上半年保持得相當(dāng)不錯的家庭消費，在第三季度有所放緩?！北本┖暧^經(jīng)濟研究公司——龍洲經(jīng)訊（GaveKal Dragonomics）的中國研究總監(jiān)白安儒（Andrew Batson）表示。
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消費者研究集團Kantar Worldpanel預(yù)測，快速消費品（包括洗漱用品、飲料和玩具）的增長今年將放緩至5.5%，低于三年前的15%。
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“這是中國消費市場的新常態(tài)。未來將不會出現(xiàn)兩位數(shù)增長，而將是個位數(shù)的增速，”Kantar Worldpanel中國區(qū)總經(jīng)理虞堅（Jason Yu）表示。
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最后再談?wù)剫胪髽I(yè)的數(shù)據(jù)：
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一位嬰童食品企業(yè)的營銷經(jīng)理告訴《中國嬰童》記者，某擁有幾十家連鎖門店的母嬰零售企業(yè)，今年的銷售額同比去年下降了40%；
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一家在省會城市中心市區(qū)、經(jīng)營面積50平米的嬰童零售門店，一年下來的利潤剛好與各種成本持平。絕大多數(shù)嬰童零售門店呈現(xiàn)出“不賺錢”的趨勢。
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競爭加劇，蜂擁而入
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同樣是因為“2萬億”的誘惑，以及傳統(tǒng)行業(yè)的發(fā)展成熟與競爭飽和，我們發(fā)現(xiàn)所有“其他”行業(yè)的企業(yè)，都開始進軍嬰童市場了。
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以服裝市場為例。根據(jù)國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)，去年限額以上企業(yè)服裝類商品零售額同比增長11.5%，增速較2011年和2012年分別低了13.6個和6.2個百分點，呈現(xiàn)連續(xù)三年放緩的態(tài)勢，是2003年以來的最低。
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服裝行業(yè)整體陰霾，童裝市場卻一片向好。業(yè)內(nèi)人士預(yù)測，2012~2017年間，中國童裝市場零售額將翻倍增長，復(fù)合增長率將達20%。預(yù)計到2015年，中國童裝市場規(guī)?？梢赃_到1400億元。
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于是，大批的成人服裝企業(yè)開辟童裝戰(zhàn)線，有的加大童裝品牌的市場力度，有的開辟新的“小號”生產(chǎn)線，有的聯(lián)合動漫品牌做推廣，甚至把自身的品牌向動漫延伸，建設(shè)寶寶中心、兒童城……
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你會發(fā)現(xiàn)，不但同行在和你競爭，其他行業(yè)的人也會擠進來和你競爭。原來做飲品的出個兒童飲料就在超市上架；原來做衛(wèi)生紙的一窩蜂都在做紙尿褲；原來做杯子的貼個米老鼠就可以賣奶瓶。
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而且，為了擴大競爭優(yōu)勢，有些土豪企業(yè)還會不斷給自己加碼加量：
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1、擴充品類：原來只做紙尿褲的也開始做嬰兒濕巾，甚至洗護用品了，因為品類越多越全，批發(fā)商和零售商就越愿意合作；
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2、擴充品牌：收購一個服裝品牌、合資一個外國品牌、代理幾個動漫形象，這樣就實現(xiàn)了市場全面覆蓋，總有一枝花開；
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3、擴張渠道，線下、線上、O2O，一個都不能少。
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更有趣的是，看似和嬰童完全不搭界的互聯(lián)網(wǎng)公司也來湊熱鬧。360出了兒童手表，樂視出了玩具。重點不是他們出了什么產(chǎn)品，而是這種互聯(lián)網(wǎng)公司的營銷基因太強大，他們的推廣思路，他們的公關(guān)能力，是傳統(tǒng)嬰童企業(yè)插了翅膀也追不上的。
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怎么看，這都像是一個投入無止境、競爭無出路的行當(dāng)。
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品類殺手，發(fā)育中斷
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中國母嬰連鎖業(yè)的發(fā)展歷史不過十幾年。
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上世紀(jì)90年代末，中國母嬰店開始萌芽，從大流通中分離出來，形成專業(yè)門店，集合多種品類的母嬰店開始出現(xiàn)，分布在醫(yī)院周報和小區(qū)里，以“業(yè)態(tài)取勝”。
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發(fā)展到2005年前后，單打獨斗的夫妻店慢慢被削弱了競爭能力，母嬰零售連鎖開始出現(xiàn)。這些連鎖的零售品牌以“規(guī)模取勝”，以規(guī)模滿足鋪店率。
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時至今日，遍布在全國各地的區(qū)域零售之王有很多，不少老板都暗中摩拳擦掌，希望自己可以像當(dāng)年的國美、蘇寧那樣一統(tǒng)天下，席卷全國。事實上，市場也發(fā)展到了這一階段。
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但是三四年前，仿佛一夜之間，零售梟雄蘇寧、國美突然發(fā)現(xiàn)，幾千平米的門店里空空蕩蕩，顧客都去網(wǎng)上購物了。所以，天貓當(dāng)年在電視里播放的雙十一廣告，街道上毫無人際，商場的電梯上只落下了一只高跟鞋，那不是鬼片，那是現(xiàn)實版的恐怖片！
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于是O2O成了線下零售大佬們自救的必需品。蘇寧被倒逼著做O2O的線上線下同價，國美也做了國美在線。
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嬰童產(chǎn)業(yè)的從業(yè)者，還沒弄懂渠道和連鎖，就遭遇了電商的滅頂襲擊。
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85-90，潮人當(dāng)媽
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嬰童產(chǎn)業(yè)面對的顧客，是被很多企業(yè)定義為85-90后的消費群體，這部分消費者的鮮明特點，就是擺脫了傳統(tǒng)的育兒理念，她們更愿意、更舍得為孩子花錢。“孩子已經(jīng)成為了父母的飾品”，“孩子的衣服要買正合適的，要買各種款式和功能的”，……對企業(yè)來講，這無疑是重大的利好消息，但是，這群消費者絕非“傻多速（人傻錢多速來）”！
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她們的購物場所發(fā)生了重大變化，選擇是隨意、隨機的，且絕大多數(shù)消費者對渠道/零售品牌沒有忠誠度。
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她們在選擇商品的時候，是特別小心謹(jǐn)慎，甚至挑剔的消費群體。
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她們在使用產(chǎn)品之后，會淋漓盡致地公開發(fā)表體驗。偶然得遇一個細(xì)心的媽媽寫了一份產(chǎn)品的試用報告，商家可能陡增幾千份銷量；而一個充滿了情懷的差評，可能會引發(fā)一場滅頂?shù)墓P(guān)危機。
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母嬰連鎖腹背受敵
上下游均未全國化
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嬰童是個奇怪的市場：
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零售業(yè)抱怨制造業(yè)沒出息——除了奶粉和紙尿褲這兩個品類之外，就沒有幾個像樣的全國性品牌。
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與此同時，制造業(yè)也一直在抱怨零售業(yè)不給力——沒有一個全國性的零售連鎖渠道讓他們沖開市場。
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雖然目前還沒有一家母嬰界的“國美”、“蘇寧”存在，但是在東北、華北、西部、華中、華南這些重點區(qū)域，已經(jīng)形成了幾家初具規(guī)模的母嬰渠道大佬。他們熟悉本地消費特征，各自有各自的拿手武器，也在嘗試著向其他區(qū)域擴張的動作，吸引了資本的注入，謀劃著上市的遠景。
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但是，就在他們等待起飛的這個節(jié)骨眼上，電商來了！恐怖的電商來了！
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電商沖擊，毛利直線下降
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有位嬰童零售店主算過這樣一筆賬：
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假設(shè)一件商品的出廠價為1塊錢，實體門店如果想要保住13%的毛利潤，那么商品的零售價就應(yīng)該是：1（出廠價）+0.33（省代中間商加價）+0.38（店面房租）+0.22（人員工資及商品積壓損耗）+0.29（毛利潤）=2.22塊錢。
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而電商的價格為：1（出廠價）+0.1（物流成本）+0.4（毛利潤）=1.5塊錢。電商價格比實體店價格低32%，但毛利潤卻能達到27%！
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雖然此處電商價格的拆解里，忽略了電商銷售依賴流量轉(zhuǎn)化，忽略了運營推廣等成本。但是電商如今就是這么玩的，他寧愿自己貼錢去玩，反正一邊有投資方頂著，另一邊有品牌商愿意跟著他賠本賺吆喝。
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實體門店在這樣的滔天巨浪下，要么關(guān)店，要么抱個零售品牌的粗腿成為形象體驗店，要么玩命提升服務(wù)品質(zhì)，抓住社區(qū)用戶，24小時保持微笑一刻也不能懈怠。
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門店整合困難
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面對電商的沖擊，嬰童零售門店的O2O勢在必行，但是操作起來又異常困難。
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以加盟形式的嬰童連鎖門店為例，某連鎖品牌旗下可能擁有幾百家零售門店，且同時遍布于一線城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。這些加盟門店形態(tài)各異，有400平米的大店，有40平米的小店，店主的受教育程度和接受新鮮事物的態(tài)度參差不齊。本身在管理這些店鋪的時候，就存在非常大的困難，導(dǎo)購的管理和培訓(xùn)，非常難以體制化、流程化，也沒有可以實施和執(zhí)行的考核體系。
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就在這樣的形勢下，加盟商又遇到了電商的挑戰(zhàn)。如何說服這些加盟店來參與O2O？如何讓門店愿意共享數(shù)據(jù)？如何在基本的門店零售服務(wù)都沒做好的情況下，去提升更深層次的顧客服務(wù)意識，在網(wǎng)絡(luò)上黏住顧客，發(fā)現(xiàn)顧客的需求，為顧客提供更細(xì)致的服務(wù)？
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