麥琪·斯塔維斯 / 文 李雨蒙／譯
當(dāng)斯蒂芬·托莫克教授為學(xué)生講解這間老牌玩具公司的新案例時(shí)，他給學(xué)生每人分發(fā)了8 塊樂(lè)高積木，讓學(xué)生說(shuō)出8 塊積木能搭配出多少種組合。托莫克教授玩樂(lè)高積木的經(jīng)歷要追溯到他的孩童時(shí)代，在德國(guó)長(zhǎng)大的他參加了樂(lè)高的積木比賽，而長(zhǎng)大之后，就開始關(guān)注積木背后的商業(yè)智慧?！爱?dāng)你寫過(guò)多個(gè)商業(yè)案例后，會(huì)更加欽佩樂(lè)高公司的經(jīng)商之道?！?/FONT>
蝸牛的速度有益于樂(lè)高公司的經(jīng)營(yíng)
在搜集資料之初，我來(lái)到了位于丹麥比倫德小鎮(zhèn)的木頭技工生產(chǎn)車間，早在1916 年，樂(lè)高積木就是在這里誕生的。木匠奧勒·克里斯蒂安森將自己制造家居和蓋房的生意轉(zhuǎn)為手工制作木質(zhì)玩具。他將自己的公司名定為“玩的漂亮”的丹麥語(yǔ)（在拉丁語(yǔ)中是安裝之意）。他的座右銘“只有最好的才夠好”被刻在木板上，懸掛在這間生產(chǎn)車間。做工精良和玩的盡興的精神一直成為后世幾代的樂(lè)高玩具制造者們的標(biāo)尺。
哥德弗德·克里斯蒂安森是樂(lè)高家族第二代管理者，從12 歲開始就跟隨在父親身邊工作。樂(lè)高玩具到了哥德弗德時(shí)代才在全球的孩子與家長(zhǎng)中風(fēng)靡起來(lái)。他希望玩具是獨(dú)特、堅(jiān)固而又簡(jiǎn)單的產(chǎn)品，成為制造無(wú)限歡樂(lè)的系統(tǒng)，他為樂(lè)高玩具定下幾大特點(diǎn)包括：“長(zhǎng)時(shí)間的玩”和“注重每一處細(xì)節(jié)的品質(zhì)”，并且將玩具發(fā)給公司里的每個(gè)人體驗(yàn)。
哥德弗德就像他的父親一樣，關(guān)注經(jīng)營(yíng)中的每個(gè)環(huán)節(jié)，比如說(shuō)他將自己材料科學(xué)和生產(chǎn)技術(shù)上的知識(shí)應(yīng)用到積木生產(chǎn)的過(guò)程中。在他的監(jiān)督之下，當(dāng)時(shí)制定的精確產(chǎn)品規(guī)格與現(xiàn)在的標(biāo)準(zhǔn)都是可以通用的。哥德弗德嚴(yán)謹(jǐn)?shù)男愿褚餐耆永m(xù)到公司盈利的方面：緩慢取勝，穩(wěn)步增長(zhǎng)。正因?yàn)檫@樣，樂(lè)高要經(jīng)過(guò)多年的研發(fā)才會(huì)向市場(chǎng)推出一款新產(chǎn)品。比如，綠色積木是經(jīng)過(guò)十年之久才出現(xiàn)在市場(chǎng)上，而這一玩具的點(diǎn)子來(lái)自于哥德弗德的兒子——柯佳德 （ 樂(lè)高玩具第三代）。
其實(shí)，蝸牛的速度有益于樂(lè)高公司的經(jīng)營(yíng)。在樂(lè)高第三代柯佳德的管理之下，樂(lè)高產(chǎn)品的需求量大幅上升，這時(shí)也正是高層們?cè)谔接懧贍I(yíng)銷的時(shí)期。
在偏離核心價(jià)值近半個(gè)世紀(jì)后，發(fā)覺(jué)應(yīng)該扭轉(zhuǎn)之前的轉(zhuǎn)型
然而，在90 年代初，這一切都改變了。地震重創(chuàng)了玩具市場(chǎng)。大箱玩具折扣店拖垮了家庭式小店，瘋狂壓低價(jià)格。同時(shí)，出生率降低，孩子們很少有時(shí)間玩游戲，也沒(méi)有興趣玩那些不能讓他們馬上快樂(lè)起來(lái)的玩具。
而同樣的震動(dòng)也出現(xiàn)在了樂(lè)高集團(tuán)。1993年，柯佳德在休息一年后又染上重病，所以在他重返樂(lè)高后就任命了五人的管理團(tuán)隊(duì)，幫助他重新管理樂(lè)高。此時(shí)的樂(lè)高集團(tuán)的任務(wù)主要集中于推動(dòng)增長(zhǎng)。一項(xiàng)基準(zhǔn)研究發(fā)現(xiàn)，樂(lè)高的全球品牌認(rèn)知度與工業(yè)巨頭迪斯尼在同一程度時(shí)，樂(lè)高高層立即大量研發(fā)新產(chǎn)品和創(chuàng)業(yè)，挖掘其品牌潛在的價(jià)值。
雖然樂(lè)高玩具的品種增多了，可銷量卻在銳減，1998 年樂(lè)高公司遭遇了第一次財(cái)務(wù)危機(jī)。“樂(lè)高的收入增長(zhǎng)放緩，可成本卻在與日俱增，樂(lè)高公司損失慘重?！蓖心苏f(shuō)。
危機(jī)中，公司聘請(qǐng)了丹麥的企業(yè)轉(zhuǎn)型專家保羅·普羅曼來(lái)重組樂(lè)高，并停止虧損。“可是他做事太過(guò)按部就班，本本主義了，”托莫克說(shuō)。他采取了一系列的動(dòng)作——裁員、業(yè)務(wù)流程化、全球化，但財(cái)政增長(zhǎng)仍然不見(jiàn)起色。企業(yè)里的問(wèn)題日漸嚴(yán)重，業(yè)務(wù)的復(fù)雜已經(jīng)讓公司喘不過(guò)氣來(lái)，越來(lái)越多的積木難以拼裝，難做預(yù)測(cè)，庫(kù)存難管理。 “不斷增加復(fù)雜性的連鎖效應(yīng)會(huì)蔓延整個(gè)供應(yīng)鏈。”托莫克教授表示。
在樂(lè)高集團(tuán)偏離最初的核心價(jià)值已近半個(gè)世紀(jì)后，這家玩具制造企業(yè)發(fā)覺(jué)自己應(yīng)該扭轉(zhuǎn)之前的轉(zhuǎn)型。
辨別哪些是由邏輯做出的決定，哪些是情感做出的決定
當(dāng)柯佳德在2004 將庫(kù)斯托普從戰(zhàn)略發(fā)展總監(jiān)升職為CEO 時(shí)，他剛剛35 歲（柯佳德也是在同年退休的）。與普羅曼一樣，喬真·庫(kù)斯托普與樂(lè)高家族并無(wú)任何親屬關(guān)系。但與普羅曼不同的是，他對(duì)樂(lè)高所作的轉(zhuǎn)型嘗試成功了。
當(dāng)然，庫(kù)斯托普穩(wěn)健而細(xì)致的做事風(fēng)格也是促成轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵因素。起初，庫(kù)斯托普與董事會(huì)討論的結(jié)論之一就是拯救樂(lè)高集團(tuán)是需要時(shí)間的。還有，重新俘獲顧客的心，當(dāng)顧客一直與玩具待在一起，就會(huì)把對(duì)玩具的愛(ài)轉(zhuǎn)移到孩子的身上?！皫?kù)斯托普敏銳的洞察力還體現(xiàn)在，他重新聯(lián)系忠實(shí)的樂(lè)高玩具粉絲群，這也是樂(lè)高公司擁有的最強(qiáng)大資產(chǎn)之一，”托莫克這樣說(shuō)，“這是樂(lè)高集團(tuán)復(fù)原的重要一步?！?/FONT>
庫(kù)斯托普認(rèn)識(shí)到，創(chuàng)新是樂(lè)高核心價(jià)值的一部分，但同時(shí)他也看到了無(wú)拘無(wú)束創(chuàng)造帶來(lái)的惡果，所以后來(lái)的新產(chǎn)品設(shè)計(jì)需要先通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查、用戶反饋等方式的資料分析，并且要符合樂(lè)高之父所定下的品質(zhì)與創(chuàng)造力的理念。
庫(kù)斯托普頗為推崇對(duì)創(chuàng)新過(guò)程的控制，以降低業(yè)務(wù)的復(fù)雜性。在供應(yīng)鏈方面，他廢除了普羅曼時(shí)期增添的許多獨(dú)特的積木零件，最終決定將積木歸回內(nèi)部生產(chǎn)，以確?？刂破焚|(zhì)。
最后，庫(kù)斯托普對(duì)管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了大換血，開除七名生產(chǎn)執(zhí)行官和為該團(tuán)隊(duì)任命了新領(lǐng)導(dǎo)。而且，還聘請(qǐng)專業(yè)心理學(xué)家教管理層如何辨別哪些是由邏輯做出的決定，哪些是情感做出的決定。
保持可持續(xù)性的增長(zhǎng)就是保持平衡的經(jīng)營(yíng)體系
事實(shí)證明，樂(lè)高玩具可以促進(jìn)終身學(xué)習(xí)。積木本身可以教會(huì)孩子們建筑物和創(chuàng)造力的基本，樂(lè)高集團(tuán)近一個(gè)世紀(jì)的管理變革歷史是留給企業(yè)家們寶貴的經(jīng)驗(yàn)。“保持可持續(xù)性的增長(zhǎng)就是保持平衡的經(jīng)營(yíng)體系。”托莫克說(shuō)。
控制業(yè)務(wù)的復(fù)雜性，明確核心業(yè)務(wù)，開發(fā)更大的受眾群是拯救樂(lè)高集團(tuán)的最切實(shí)有效的方法。雖然， 庫(kù)斯托普并不是出生于克里斯蒂安森家族，但管理風(fēng)格和經(jīng)營(yíng)理念卻承襲了出創(chuàng)始人的經(jīng)營(yíng)之道——“只有最好的才夠好”。
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