及早規(guī)范

　　好孩子雖然有著足夠長(zhǎng)的發(fā)展歷程，但對(duì)于挑剔的投資人而言這顯然不夠，其實(shí)投資人更看重的是兒童耐用品行業(yè)未來的增長(zhǎng)潛力，劉同友認(rèn)為未來行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)也是投資人看重的因素。“從內(nèi)需來看，中國(guó)隨著人口的增長(zhǎng)兒童耐用品市場(chǎng)將有著巨大的市場(chǎng)需求。從行業(yè)上看，未來全球90%的兒童耐用品的產(chǎn)能將會(huì)集中在中國(guó)，同時(shí)其品牌和研發(fā)也會(huì)轉(zhuǎn)移到中國(guó)?！眲⑼褦喽▽碇袊?guó)必然出現(xiàn)世界級(jí)的兒童耐用品企業(yè)。

　　當(dāng)然，上述論斷也在很早以前就是好孩子高層一致的共識(shí)。為此好孩子在上市之前就高度注重公司的規(guī)范化管理，一方面大力“去家族化”，另一方面通過人才引進(jìn)、財(cái)務(wù)規(guī)范化管理、信息化建設(shè)等多方位再造管理體系。

　　“早在2001年，產(chǎn)品走向國(guó)際市場(chǎng)之后，好孩子就從全球吸納了一批高端人才，主要是從跨國(guó)公司引進(jìn)高級(jí)管理人員，為全球化的戰(zhàn)略做鋪墊。當(dāng)時(shí)人才投入還是很大的，但人才方面的投入不能簡(jiǎn)單地視為成本，而更多的是一種投資?！眲⑼颜J(rèn)為在人才端的高投入是很值得的。

　　從現(xiàn)在的管理層看，包括劉同友在內(nèi)的大部分高管在好孩子工作已經(jīng)10年以上，有多名是在2002年大規(guī)模人才引進(jìn)時(shí)加盟的。目前好孩子高層共有四人在跨國(guó)公司工作過，且都有著10年以上工作經(jīng)驗(yàn)。對(duì)于這樣的“夢(mèng)之隊(duì)”，劉同友覺得最棒的一點(diǎn)是，“這支團(tuán)隊(duì)不僅有創(chuàng)業(yè)激情，而且更有著專業(yè)化的公司運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)?！?/P>

　　尤其在財(cái)務(wù)管理的規(guī)范化過程中，盡管好孩子當(dāng)時(shí)還是非上市企業(yè)，但是劉同友仍然要求將標(biāo)準(zhǔn)的三張表(資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表、損益表)下發(fā)到各事業(yè)部，并要求各事業(yè)部完全按照上市公司的財(cái)務(wù)要求上報(bào)，采用嚴(yán)格和標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)管理體系。連續(xù)幾年運(yùn)行下來，好孩子的財(cái)務(wù)管控體系已經(jīng)漸漸夯實(shí)。

　　而且，作為規(guī)范管理的利器，好孩子的信息化建設(shè)起步更早。早在1996年，規(guī)模初成的好孩子便著手推進(jìn)信息化?！拔覀冏铋_始啟動(dòng)的系統(tǒng)是由內(nèi)部單獨(dú)開發(fā)的MRP系統(tǒng)。但隨著業(yè)務(wù)的不斷拓展和新的銷售模式的推出，功能較為單一的MRP已經(jīng)難以達(dá)到使用要求。后來我們?cè)?999年再推出MRPII系統(tǒng)，基本覆蓋主要營(yíng)銷業(yè)務(wù)部門和分公司在銷售和成本核算等方面的管理需求。到了2002年，已經(jīng)形成全球行銷網(wǎng)絡(luò)的好孩子開始正式啟用DRP系統(tǒng)，可以實(shí)現(xiàn)在世界任何地方上網(wǎng)都可知道集團(tuán)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)任一節(jié)點(diǎn)的銷售、庫(kù)存、應(yīng)收款、業(yè)績(jī)、客戶服務(wù)等信息?！比虆⑴c并主導(dǎo)了整個(gè)信息化歷程的劉同友認(rèn)為循序漸進(jìn)的信息化推進(jìn)方式更適合本土企業(yè)。

　　就在好孩子上市之后不久，一位香港資本市場(chǎng)的分析師公開在媒體上對(duì)好孩子的財(cái)務(wù)發(fā)出質(zhì)疑。出人意料的是，CEO宋鄭還看到媒體的負(fù)面指責(zé)大喜過望，當(dāng)即拿著報(bào)紙召集管理層開會(huì)?！八慰偖?dāng)時(shí)感慨，終于有人對(duì)我們的管理發(fā)出質(zhì)疑了，公眾公司的外部監(jiān)管來了?！眲⑼褜?duì)這一件事津津樂道。在會(huì)上，宋鄭還要求相關(guān)責(zé)任人立即針對(duì)質(zhì)疑的事項(xiàng)進(jìn)行整改和規(guī)范?！八慰偢嬲]大家，好孩子上市后就要按照一個(gè)嚴(yán)格的上市公司的估值體系去評(píng)價(jià)和判定它，如果要真有本事要敢于拿到聚光燈下去烤?！?/P>

　　用好資本

　　對(duì)于IPO上市的企業(yè)而言，“融資”往往是第一需求。不過在劉同友看來，深受資本追捧的好孩子則希望借助上市，使自身嬗變?yōu)橐患夜姽荆环矫婵梢月牭酵獠客顿Y人的聲音，接受更廣泛的監(jiān)督和幫助，另一方面可以使公司的內(nèi)部管理更加規(guī)范。

　　“其實(shí)，從好孩子21年的發(fā)展歷程來看它的現(xiàn)狀是不缺錢的，但是如果想進(jìn)一步擴(kuò)大好孩子在國(guó)際市場(chǎng)的占有地位，就必須需要更多的資金去運(yùn)作。”劉同友認(rèn)為打開香港這樣一個(gè)全球性的資本市場(chǎng)的大門對(duì)于好孩子的下一步來說至關(guān)重要。

　　事實(shí)上，好孩子也從很早就開始努力轉(zhuǎn)型為一家股權(quán)結(jié)構(gòu)更為開放的公司。早在2006年，國(guó)際私募股權(quán)基金PAG就斥資1.225億美元，從好孩子手中購(gòu)得67.4%的股權(quán)，取代創(chuàng)始人宋鄭還而成為大股東。而好孩子之所以被PAG相中，一方面得益于其在市場(chǎng)中長(zhǎng)期占據(jù)行業(yè)龍頭的表現(xiàn)，另一方面則是好孩子的長(zhǎng)期負(fù)債少和流動(dòng)資金充足穩(wěn)定。

　　當(dāng)然，在外界條件出現(xiàn)巨大波動(dòng)的時(shí)候，保持“現(xiàn)金流充足”就變成一個(gè)近乎不可能的任務(wù)。在2007年底開始的貨幣從緊政策下，國(guó)內(nèi)各大商業(yè)銀行在央行的強(qiáng)大壓力下開始加緊回收流動(dòng)性資金，并壓縮信貸規(guī)模。這使得原本正常匹配資金與業(yè)務(wù)需求的好孩子的銀行融資受到了前所未有的壓縮。更為嚴(yán)重的是2008下半年爆發(fā)的全球金融危機(jī)，使得出口依賴度較高的好孩子出口訂單銳減，大量應(yīng)收賬款難以按正常節(jié)奏回收，資金鏈空前緊張。

　　“這段經(jīng)歷讓我們重新認(rèn)識(shí)到現(xiàn)金流充足的問題，也促使我們對(duì)改善公司融資結(jié)構(gòu)、擴(kuò)展容資渠道下了決心?！眲⑼驯硎?。

　　經(jīng)過一年多的精心籌備，2010年3月25日好孩子上市計(jì)劃正式啟動(dòng)，至11月24日在聯(lián)交所IPO，用了整整八個(gè)月的時(shí)間。最終好孩子IPO價(jià)格定在每股4.9港元，總計(jì)發(fā)行3億股，募集資金凈額達(dá)8.95億港元。

　　在加入好孩子之前，劉同友就非常熟悉資本市場(chǎng)的運(yùn)作。最初從天津財(cái)經(jīng)學(xué)院畢業(yè)之后，劉同友曾擔(dān)任著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家蔣一葦?shù)拿貢髞碓凇奥?lián)辦”旗下的中國(guó)證券市場(chǎng)設(shè)計(jì)研究中心參與過中國(guó)證券市場(chǎng)的早期創(chuàng)建過程，成為當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)極為罕有的了解資本市場(chǎng)的人才，曾深度參與上海石化的上海、香港、紐約三地實(shí)現(xiàn)上市的籌備。正是這段彌足珍貴的經(jīng)歷，使得宋鄭還將原本給他做上市咨詢策劃的劉同友挖到好孩子?！八慰偛皇且粋€(gè)純粹的商人，他是有強(qiáng)大夢(mèng)想的一個(gè)人，在好孩子規(guī)模還不大的時(shí)候，他想的就是創(chuàng)建一個(gè)全球性的企業(yè)?！?/P>

　　自稱是“從資本運(yùn)作的旁門”轉(zhuǎn)型為CFO的劉同友更擅于從投資的角度對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行挖掘和分析，并注重會(huì)計(jì)信息內(nèi)的提取和挖掘?！爸挥姓莆樟藰I(yè)務(wù)信息的提取和挖掘，財(cái)務(wù)人員才能對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的本質(zhì)有所把握，進(jìn)而財(cái)務(wù)管理人員也就更清楚公司的資金合理分配，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警和防范才能到位?！痹趧⑼芽磥恚⒅貙?duì)于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的深入挖掘，也可以對(duì)公司財(cái)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)有效地進(jìn)行把控。絕大多數(shù)做投資出身的CFO，風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)都很強(qiáng)烈，劉同友也不例外，“但我更強(qiáng)調(diào)對(duì)數(shù)據(jù)解讀來預(yù)見風(fēng)險(xiǎn)，這對(duì)于公司決策的幫助更大?！?/P>

　　“財(cái)務(wù)體系對(duì)業(yè)務(wù)必須起到支持作用。”劉同友表示，財(cái)務(wù)管理的核心除了風(fēng)險(xiǎn)管理之外，對(duì)業(yè)務(wù)的“支持”更顯重要。當(dāng)然，“風(fēng)險(xiǎn)”和“支持”這兩個(gè)維度也會(huì)根據(jù)公司的不同發(fā)展階段而各有側(cè)重?！柏?cái)務(wù)體系的風(fēng)險(xiǎn)和對(duì)業(yè)務(wù)的支持，兩者之間需要平衡，但不同階段要有不同階段的過程。公司規(guī)模發(fā)展初期，財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的支持作用會(huì)比較重要，而隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，公司的風(fēng)險(xiǎn)管控則更重要?！?/FONT>